Quanto vale o meu trabalho? O que eu ganho é justo para aquilo que eu faço? Estou sendo recompensado pelos meus esforços, formação e competências?
São perguntas que permeiam a cabeça de muita gente, profissionais em início ou fim de carreira, de porteiros a executivos.
Parte dos trabalhadores tendem, em geral, a achar que merecem “ganhar mais” do que recebem como contraprestação do trabalho. Sem dúvida que, para isso, contribui a injusta distribuição de renda, no país, e assim os trabalhadores misturam valor de seus cargos com renda mínima necessária para a subsistência.
Mas, e se é o momento de pedir “um aumento ao chefe”? Como fazer? Quando? De que forma?
Este é um momento especial, até mesmo delicado. Os trabalhadores costumam ficar muito tempo, semanas, às vezes meses, elaborando mentalmente como falar ao superior hierárquico “que precisa”, ou “gostaria”, ou mesmo “que merece uma promoção de cargo”, ou mesmo um aumento salarial na escala horizontal de sua faixa.
A gestão de remuneração é, em geral, um assunto complexo, que envolve diversos fatores, e tem a legislação como complicador, engessando quase sempre os planos das empresas, a partir de que a todo trabalho igual, com a mesma perfeição técnica, deve-se pagar o mesmo salário. Algo de difícil comprovação perante o Judiciário, caso haja um pleito de equiparação.
O mundo dos negócios, extremamente competitivo, a necessidade de administrar os custos com mão de ferro, os encargos sociais que oneram sobremaneira o trabalho, e a falta de práticas de remuneração variável onde o resultado seja determinador de recompensas são complicadores para os pleitos que envolvam remuneração.
Existem situações em que é muito clara e justa a necessidade. O trabalhador é novo, se adaptou bem, entrou abaixo “da faixa” do seu cargo, e vem apresentando bom desempenho. Há reconhecimento geral de que deve ser equiparado ao nível de seu cargo, e o próprio tempo de empresa se encarrega da “revisão”, lembrando o chefe.
Mas, noutras circunstâncias, o empregado fica à espera de um reconhecimento que não chega, meses, semestres, anos a fio. E ensaia, fala dos seus apertos financeiros, deixa carnês de pagamento sobre a mesa de trabalho, diz sobre seus planos, mas... nada.
E fica o melindre. Como fazer sem ofender?
Toda organização, de uma simples mercearia a um complexo empresarial tem sua forma de remuneração, sua escala de própria de valores. E, assim, o trabalhador que pleiteia um reajuste precisa avaliar a sua situação no contexto do ambiente, comparando-a aos outros colegas de cargos semelhantes, pleiteando o razoável e que se afigura como adequado ao momento, ou ao grupo. È o princípio do justo, do equilíbrio.
Outra variável é a situação do negócio. A empresa está obtendo resultados, crescendo, contratando?. Ou, por outro lado, está lenta, estocando produtos e deixando de fazer novos serviços? Organizações em situações ruins dificilmente fazem reajustes salariais, aliás, somente o fazem em raríssimas situações, casos pontuais.
Cada um saberá o melhor momento para abordar esse assunto com o superior. Certamente terá que ser na calmaria, sem stress momentâneo, talvez aproveitando o gancho de alguma observação que o superior faça sobre o trabalho, sobre perspectivas, sobre mudanças, sobre o próprio desempenho individual, ou coletivo, na seção.
Existem empresas que mantém um programa de avaliação formal de desempenho, apresentada a cada seis meses ou um ano. Nesse caso há sempre a abertura para o tema, pois o superior deve falar com o avaliado sobre seus pontos fortes, suas carências e necessidades de melhorias. Assim, tendo um balizamento mais técnico de seu resultado, o trabalhador pode alavancar, no momento certo, e se o superior não tomar a iniciativa, a conversa sobre a sua melhor condição de remuneração ou recompensa.
O trabalhador que pleiteia um aumento precisa ter a certeza de que seu desempenho é considerado bom, e que o resultado do seu trabalho agrega valor ao negócio. Não é de bom tom ir ao chefe e ficar dizendo que necessita, que está passando necessidades, tentando fazê-lo agir pelo impulso emocional.
Seguir pela trilha absolutamente profissional é a melhor maneira, falar em reconhecimento pelos esforços e resultados obtidos é uma linguagem bem aceita nessas ocasiões.
Outras formas de abordagem a ser evitada são comparações ou acusações do tipo: “fulano não faz quase nada e ganha mais que a mim”. Quem pleiteia deve falar de seus valores, de sua dedicação, de sua competência, de seus esforços individuais, de resultados.
Existem pessoas que, até pela dificuldade própria para esse tipo de abordagem, acabam sendo contundentes demais, colocando o superior em xeque, “na parede”. Isso é perigoso. As chefias imediatas nem sempre têm respostas imediatas, e nem podem decidir sozinhas sobre aumento das despesas de pessoal. Têm que recorrer aos superiores, às áreas de Recursos Humanos. Assim, exigir drasticamente, ao invés de dialogar, é correr o risco de uma reação inesperada do contratante.
A propósito, convém lembrar que a busca de “feedback”, ou seja, de respostas sobre o desempenho é sempre salutar, e já um exercício de diálogo sobre nossa situação com a empresa. Muitas vezes a liderança tem dificuldade para tratar desse assunto diretamente com o subordinado, então cabe ao subordinado, no momento certo, indagar sobre o seu desempenho para saber se está atendendo às expectativas da empresa, enfim, se cumpre bem o seu papel.
Essa prática é saudável para as partes, reduz ansiedade, e pavimenta caminhos de boas relações trabalhistas, até mesmo no momento do melindre de “pedir um aumento ao chefe”.
Sobre o autor:
Celso Gagliardo - é profissional de Gestão de Recursos Humanos e Comunicações, formado em Direito e especializado em RH, tendo prestado serviços e gerenciado o DRH de importantes empresas nacionais. É diretor da PH, Patrimônio Humano, Consultoria e Serviços, e atualmente presta serviços ao Grupo Estrutural.
