As organizações da pós-modernidade têm muito claro em mente que a única saída para a sua sobrevivência é a geração de competências individuais e organizacionais; e que estas só serão conseguidas através da aprendizagem.
Competência1 é, em síntese, uma pessoa (ou uma firma) qualificada a realizar determinada coisa. Assim, a pessoa (ou a empresa) que não tiver esta capacidade (ou esta competência) encontrará a marginalização e/ou a não sobrevivência.
A competência se faz, a cada dia que passa mais procurada e exigida. Visto que o trabalho não é mais o conjunto de tarefas associadas descritivamente ao cargo, mas torna-se o prolongamento direto da competência que o indivíduo mobiliza em face a uma determinada situação profissional em um ambiente a cada dia que passa mais mutável e complexo. (Fleury e Fleury, 2004: p.29)
Assim, a imprevisibilidade e a complexidade tornam-se o normal no dia a dia do trabalhador e, por conta disto, a competência passa a ser um pré-requisito inestimável e básico.
Competência não é conhecimento. Competência é a formação do trabalhador (sua história), sua formação educacional e sua experiência profissional. Portanto, competência é um saber agir responsável, como tal reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar recursos e transferir conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado (Le Boterf apud Fleury e Fleury, 2004: p.29)
Porém, o maior desafio da GP da pós-modernidade é o de transformar a competência individual em organizacional e, no limite, transformar a organização numa organização de aprendizagem.
Isto só será possível se o RH entender que para se desenvolver a competência individual (que é o primeiro passo) há que se estruturar para que a empresa entenda a importância da aprendizagem nesse processo todo.
Isto porque a aprendizagem é um processo neural complexo, que leva a construção de memórias. Eu aprendo lendo, ouvindo, praticando, vivendo etc. inúmeras são as formas de aprender, e cada pessoa se vê única neste processo. (Fleury e Fleury, 2004: p.39)
As emoções e os afetos regulam o aprendizado e a formação de memórias. As pessoas lembram mais e melhor daquilo que lhe despertou sentimentos. As emoções contribuem para a motivação ao aprendizado. (Fleury e Fleury, 2004: p.39)
Assim, aprendizagem é um processo de mudança, provocado por estímulos diversos, mediado por emoções. Grosso modo, existem três níveis no processo da aprendizagem: indivíduo, o grupo e a organização. (Fleury e Fleury, 2004: p.39 e 41)
Na busca da vantagem competitiva, ter RH qualificados tornou-se estratégico, mormente em setores baseados em conhecimento, como os de software e serviços de informação, o sucesso cada vez mais depende das pessoas, ou melhor, de suas competências.
Segundo Bohlander, Snell e Sherman (2003: p.3) identificam que as organizações que queiram manter esta vantagem competitiva deverão, por meio de seus RH, atenderem aos seguintes critérios: i) os recursos devem ter valor; ii) os recursos devem ser diferenciados; iii) os recursos devem ser difíceis de imitar; e iv) os recursos devem ser organizados.
Assim, segundo os autores, estes quatro itens só vêm a destacar a importância das pessoas e mostram a aproximação da GRH com a gestão estratégica.
Para finalizar, e a fim de sedimentar o processo de aprendizagem organizacional através das pessoas, as áreas de RH devem entender quais são os atuais desafios competitivos da pós-modernidade: globalização, tecnologia, gerenciamento de mudanças, capital humano, capacidade de reação e contenção de custos. (Bohlander, Snell e Sherman, 2003: p.4)
Ainda, a preocupação do RH para com as pessoas, deverá estar voltada para: (i) a diversidade de formação das pessoas; (ii) para as questões subjetivas do trabalhador; (iii) para as novas relações de trabalho e emprego; (iv) para os direitos dos funcionários; (v) para as questões de privacidade; e (vi) para as atitudes no trabalho.
Para tal os profissionais da área de GP deverão possuir um estrutura de RH que contemple uma correta estrutura voltada para: (i) o planejamento; (ii) um processo R&S eficaz; (iii) Plano de Cargos e Salários moderno e flexível; (iv) T&D com foco no modelo de competência; (v) Avaliação de desempenho voltada para o business; (vi) Comunicação (ou Endomarketing) transparente e atuante; (vii) Remuneração e Benefícios modernos e atendendo às reais necessidades; e (viii) Relações de Trabalho, entre outros. Todos estes subsistemas deverão estar estruturados e preparados para os novos tempos.
E que tempos são estes? O tempo da competência e das organizações preparadas e conscientes para a aprendizagem contínua.
Nota:
1- Competência inclui conhecimento, qualificações e habilidades incorporadas nos funcionários de uma empresa. (Prahalad e Hamel, 1990: p. 79-91)
Referências:
BOHLANDER, George, SNELL, Scott e SHERMAN, Arthur. Administração de RH. Editora Thomson. São Paulo, 2003.
FLEURY, Afonso e Maria Thereza FLEURY. Estratégias empresariais e formação de competências. 3ª Edição. Editora Atlas. São Paulo, 2004.
Sobre o autor:
Angelo Peres é Mestre em Economia, Pós-graduado em Recursos Humanos, Marketing e Gestão Estratégica, Doutorando em Educação pela Universidade católica de santa fé / Argentina. Professor do Centro Universitário Celso Lisboa (UCL). Coordenador acadêmico dos programas de pós-graduação em Gestão de Pessoas e Gestão estratégica, do UCL, Palestrante e instrutor em programas de treinamento; Sócio-Gerente da P&P Consultores Associados.
e-mail: ppconsul@unisys.com.br
