{"id":10193,"date":"2013-08-01T00:00:02","date_gmt":"2013-08-01T03:00:02","guid":{"rendered":"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/?p=10193"},"modified":"2013-07-28T20:53:18","modified_gmt":"2013-07-28T23:53:18","slug":"eneagrama-to-find-self-take-a-number","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/eneagrama-to-find-self-take-a-number\/","title":{"rendered":"ENEAGRAMA: To Find Self, Take A Number"},"content":{"rendered":"

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\"In\u00eas
In\u00eas Cozzo Olivares<\/figcaption><\/figure>\n

Quando a Stanford University<\/i>, depois de 70 anos sem incluir o tema \u201cLideran\u00e7a\u201d em seu Graduate School of Business<\/i>, adota uma ferramenta inserindo-a no seu mais famoso programa – o MBA (Master Business Administration)<\/i> essa ferramenta, qualquer que seja ela,\u00a0 merece uma olhada mais atenta…<\/p>\n

In\u00eas Cozzo Olivares<\/p>\n

Pouco conhecida nos meios acad\u00eamicos brasileiros, a palavra \u00e9 ENEA (do grego \u201cnove\u201d) e Eneagrama \u00e9 uma figura de nove pontos que oferece uma rota, um modelo de conhecimento na teoria de Pit\u00e1goras, com movimento, isto \u00e9 din\u00e2mica n\u00e3o est\u00e1tica e que tem como prop\u00f3sito estabelecer a uni\u00e3o intra e interpessoal (autoconhecimento e o conhecimento do outro) e na cria\u00e7\u00e3o interna.<\/p>\n

Por defini\u00e7\u00e3o, ele n\u00e3o \u00e9 a<\/b> resposta, mas um guia entre muitos outros, lembrando que guias mostram o caminho, mas que andar cabe a n\u00f3s mesmos.<\/p>\n

Partindo de algumas premissas b\u00e1sicas, a teoria do Eneagrama \u00e9 que quando olhamos o mundo n\u00e3o \u00e9 ele que vemos, mas sim o que somos, e que nos tornamos escravos de tudo que negamos.<\/p>\n

Trazido ao ocidente por Ivan Ivanovich Gurdieff em 1870 e adaptado pelo psiquiatra boliviano Oscar Ichazo perto dos anos 50 como modelo para verificar tipos psicol\u00f3gicos, o Eneagrama est\u00e1 baseado nos Pecados Capitais (que originalmente eram 9) e considerando que pecado significa simplesmente \u201cafastamento da ess\u00eancia\u201d, surgiu h\u00e1 2.500 a.C. aproximadamente, na tradi\u00e7\u00e3o Sufi esta sabedoria que, como muitas outras, est\u00e1 sendo hoje aproveitada no oriente e no ocidente como ferramenta de desenvolvimento humano. O que a difere da maioria das outras sabedorias milenares como a Astrologia e a Numerologia, que tamb\u00e9m se tornaram t\u00e9cnicas em T&D, \u00e9 que esta vem sendo utilizada na Universidade de Stanford<\/i> em seu famoso programa MBA<\/i>.<\/p>\n

Um artigo na revista Newsweek<\/i> relata que a CIA agora utiliza o Eneagrama para ajudar seus agentes a compreenderem o comportamento dos l\u00edderes mundiais e o U.S. Postal Service recentemente adotou-o como ferramenta de solu\u00e7\u00e3o de conflitos. Ainda na mesma mat\u00e9ria, conta que em 93 a Universidade de Stanford criou o curso \u201cPersonality, Self-Awareness and Leadership\u201d focalizando o Eneagrama pela primeira vez. A classe provou ser t\u00e3o popular que aumentou para 50 a 60 alunos no inverno seguinte.<\/p>\n

Isso aumenta significativamente de peso quando se sabe que, admitindo que ensinar lideran\u00e7a n\u00e3o acrescentava nada \u00e0s pessoas e nem produziam resultados, os catedr\u00e1ticos de Stanford suprimiram o tema de seu curr\u00edculo durante 70 anos. A quest\u00e3o era que conhecer todos os tipos de lideran\u00e7a existentes aumentava conceitualmente o que se sabia mas n\u00e3o mudava a capacidade de liderar dos executivos que frequentavam o programa. Literalmente o artigo diz que \u201c\u00e9 com um prazer imenso que eles abrem o novo curso de lideran\u00e7a, finalmente tendo \u00e0 m\u00e3o alguma coisa que acreditam que, de verdade, aumenta a capacidade de lideran\u00e7a dos executivos que frequentam o programa que \u00e9 de 2 meses\u201d. Nele, continua a Newsweek<\/i>, consegue-se fazer com que o indiv\u00edduo se conhe\u00e7a, incluindo seus pontos fracos e potenciais e, com trabalho dirigido, atrav\u00e9s de question\u00e1rios, entrevistas e o acompanhamento de um preceptor, passe a se relacionar melhor consigo mesmo e com sua equipe.<\/p>\n

Estudiosa do Eneagrama h\u00e1 mais de 6 anos a Top Manager (superintendente) da Amil no Rio de Janeiro a Dra. Odete Fernandes Freitas, h\u00e1 aproximadamente 1 ano vem utilizando a ferramenta e criando cultura na empresa com excelentes resultados. Ela explica que na hist\u00f3ria natural das empresas, \u00e9 frequente algu\u00e9m que seja considerado um bom t\u00e9cnico ser chamado para liderar um setor ou departamento. S\u00f3 que nem sempre a capacita\u00e7\u00e3o para t\u00e9cnico, que \u00e9 um trabalho individual, ajuda na nova fun\u00e7\u00e3o que \u00e9 de liderar. Um bom \u201cfazedor\u201d que \u00e9 promovido por isso, tende a refor\u00e7ar exatamente o que lhe deu a promo\u00e7\u00e3o e passa a fazer mais, tornando-se um centralizador que, consequentemente, \u201cmata\u201d ou \u201cmumifica\u201d o grupo, tornando-se um mau l\u00edder.<\/p>\n

\u201cNingu\u00e9m pode, na verdade, modificar, de maneira absoluta, nossa personalidade\u201d afirma a Dr.\u00aa Odete. \u201cNingu\u00e9m pode virar-nos completamente de ponta-cabe\u00e7a ou pelo avesso. Temos que usar o material existente, o que j\u00e1 est\u00e1 a\u00ed. Precisamos aceitar-nos como somos e n\u00e3o como gostar\u00edamos de ser; o que significa renunciar \u00e0 auto ilus\u00e3o e ao faz-de-conta.\u201d<\/p>\n

A ideia neste trabalho \u00e9 identificar inicialmente a qual tipo pertencemos e, a partir da\u00ed, trabalhar a favor das qualidades identificadas e estar alertas \u00e0s compuls\u00f5es t\u00edpicas de cada tipo, dissociando-se da compuls\u00e3o, isto \u00e9, ningu\u00e9m \u00c9<\/b> determinada compuls\u00e3o. Seu modelo mental, como \u00e9 chamado no Eneagrama, \u00e9 que \u00e9. Ent\u00e3o, a culpa desaparece e fica bem mais f\u00e1cil lidar com os outros respeitando suas caracter\u00edstica e dando-lhes feedbacks<\/i> para que tamb\u00e9m evoluam para o modelo mais saud\u00e1vel, deixando de projetarem suas \u201csombras\u201d em cima de seus subordinados.<\/p>\n

Fascinante e tremendamente rico, trata-se aqui de um tema dificilmente explic\u00e1vel com pouco espa\u00e7o, mas para que se possa ter alguma id\u00e9ia dessa tipologia, segue um breve resumo do que mais interessa\u00a0 \u00e0 \u00e1rea de T&D que s\u00e3o as caracter\u00edsticas b\u00e1sicas de cada tipo no trabalho. \u00c9 importante refor\u00e7ar que as caracter\u00edsticas negativas descritas em cada tipo surgem quando h\u00e1 o estresse. De modo geral, predominam as qualidades, estressada a pessoa passa a manifestar a \u201csombra\u201d de seu tipo oposto e complementar.<\/p>\n

TIPO 1:<\/b> Tend\u00eancia a adiar decis\u00f5es onde os riscos sejam altos; esperam o estabelecimento de diretrizes claras e precisam de feedback constante; quando inseguros, intensificam os controles; detestam mudan\u00e7as de regras; esperam reconhecimento; normalmente criticam e apontam erros, mas raramente apresentam solu\u00e7\u00f5es; n\u00e3o se sentem \u00e0 vontade em reuni\u00f5es onde existam diferen\u00e7as de opini\u00f5es; s\u00e3o excelentes em tarefas que exijam precis\u00e3o, meticulosidade,\u00a0 responsabilidade, padroniza\u00e7\u00e3o e qualidade.<\/p>\n

TIPO 2:<\/b> S\u00e3o atra\u00eddos pelo poder; sabem se colocar em posi\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas; n\u00e3o perdem tempo com autoridades subalternas; tend\u00eancia a formar \u201cc\u00edrculos fechados\u201d; quase sempre s\u00e3o o \u201cbra\u00e7o direto\u201d de algu\u00e9m, mas muito raramente possuem algu\u00e9m como \u201cbra\u00e7o direito\u201d; costumam possuir \u201cafilhados e protegidos\u201d, mas ningu\u00e9m \u00e9 imprescind\u00edvel para eles; polivalentes, encontram-se em todos os tipos de trabalho onde existam pessoas para interagir.<\/p>\n

TIPO 3<\/b>: Querem ser autoridades; sabem priorizar e competir; gostam de negociar; s\u00e3o formadores de equipes e gostam de unir o grupo; n\u00e3o s\u00e3o fan\u00e1ticos por qualidade, querem mais \u00e9 ver o produto pronto; gostam de reuni\u00f5es e aceitam outras autoridade com vis\u00f5es opostas; n\u00e3o misturam sentimentos com trabalho; tendem a ignorar coment\u00e1rios negativos a seu respeito, e todo insucesso \u00e9 visto como sucesso parcial; especialistas em autopromo\u00e7\u00e3o; s\u00e3o, talvez, os mais funcionais de todos os tipos.<\/p>\n

TIPO 4:<\/b> Regras e regulamentos comuns n\u00e3o se aplicam a eles; s\u00e3o envolventes, conseguem modificar o clima e mobilizar pessoas; n\u00e3o gostam de ser comparados; excelentes para iniciar algo novo ou rever algo que n\u00e3o est\u00e1 dando certo; possuem modelos de gest\u00e3o absolutamente pessoais; precisam trabalhar em algo que n\u00e3o seja repetitivo e onde haja espa\u00e7o para fazer as coisas de mais de uma forma.<\/p>\n

TIPO 5:<\/b> S\u00e3o bons em decis\u00f5es de alto risco e em formula\u00e7\u00e3o de pol\u00edticas da companhia; t\u00eam propens\u00e3o natural ao planejamento fracionado ou projetos de longo prazo; extremamente autocr\u00edticos e pouco assertivos; t\u00eam dificuldade em trabalhar em equipe e dividir ideias. detestam supervis\u00e3o direta ou chefia que quer ser constantemente informada; t\u00eam dificuldades em reuni\u00f5es e confronta\u00e7\u00f5es; n\u00e3o s\u00e3o bons na execu\u00e7\u00e3o direta mas \u00f3timos consultores, auditores e pesquisadores.<\/p>\n

TIPO 6<\/b>: Est\u00e3o sempre alertas para tentativas de manipula\u00e7\u00e3o e enxergam as inten\u00e7\u00f5es n\u00e3o declaradas; precisam de oposi\u00e7\u00e3o para se mobilizarem e costumam ter bom desempenho sob press\u00e3o; possuem um excelente sentido de grupo com tend\u00eancias ao corporativismo; tendem a desconfiar de pr\u00eamios e elogios; s\u00e3o lentos nas decis\u00f5es mas \u00e1geis na execu\u00e7\u00e3o; inst\u00e1veis e com posi\u00e7\u00f5es extremadas; em regra geral, bastante respons\u00e1veis.<\/p>\n

TIPO 7:<\/b> Promovem ideias muito bem e costumam entusiasmar pessoas; trabalham bem em grupo e costumam manter um clima otimista; s\u00e3o democr\u00e1ticos; realizadores e promotores; muito \u00fateis nas fases preliminares de qualquer projeto; perdem cedo o entusiasmo e dispersam com facilidade; n\u00e3o gostam de dar ordens diretas ou de fazer cumprir rotinas; bons em formula\u00e7\u00e3o de diretrizes, pol\u00edticas e estrat\u00e9gias; rendem mais em trabalhos com variedade de tarefas e muitos relacionamentos pessoais.<\/p>\n

TIPO 8:<\/b> Precisam de espa\u00e7o e, no m\u00ednimo, um pequeno \u201cfeudo\u201d onde mandar; podem abrir m\u00e3o da estrat\u00e9gia e da pol\u00edtica, mas nunca do controle da opera\u00e7\u00e3o; gostam de estabelecer regras e de quebr\u00e1-las para mostrar poder; pouco diplom\u00e1tico, dificilmente far\u00e1 alian\u00e7as para dividir poder; protege aqueles sob seu comando, mas exige lealdade absoluta e dedica\u00e7\u00e3o exclusiva; gostam do confronto aberto e respeitam opini\u00f5es claras e diretas.<\/p>\n

TIPO 9:<\/b> N\u00e3o sabem priorizar; quando irritados adotam a resist\u00eancia passiva; n\u00e3o gostam de decidir; lideram melhor projetos de continuidade e previs\u00edveis; precisam de subordinados entusiasmados; mais conservadores que inovadores; bons coordenadores, facilitadores e costumam acalmar ambientes perturbados.<\/p>\n

Sobre a autora:<\/strong><\/p>\n

In\u00eas Cozzo Olivares <\/strong>\u00e9 <\/strong>Diretora e s\u00f3cia-fundadora da\u00a0TAI Consultoria\u00a0(desde 1994);\u00a0Consultora, escritora e Palestrante Internacional (desde 1997); Psic\u00f3loga (1986); Autora do Livro \u201cAbordagens Alternativas em T&D\u201d; Autora do Livro\u00a0\u201dNeuroaprendizagem e Intelig\u00eancia Emocional\u201d; Criadora e organizadora do\u00a0GEN\u00a0– Grupo de estudos de Neuroaprendizagem com \u00eanfase em NeuroBusiness\u00a0(desde 2006).<\/p>\n

site:\u00a0www.taiconsultoria.com.br<\/a><\/strong><\/p>\n

e-mail:\u00a0ines.cozzo@taiconsultoria.com.br<\/a><\/strong><\/p>\n

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