{"id":10359,"date":"2013-09-01T00:00:33","date_gmt":"2013-09-01T03:00:33","guid":{"rendered":"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/?p=10359"},"modified":"2013-08-31T16:02:24","modified_gmt":"2013-08-31T19:02:24","slug":"a-teoria-x-e-a-teoria-y-de-douglas-mcgregor-por-adm-wagner-siqueira","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/a-teoria-x-e-a-teoria-y-de-douglas-mcgregor-por-adm-wagner-siqueira\/","title":{"rendered":"A Teoria X e a Teoria Y, de Douglas Mcgregor"},"content":{"rendered":"

\"\"<\/a><\/p>\n

\"Adm.
Adm. Wagner Siqueira<\/figcaption><\/figure>\n

S\u00edntese do texto<\/b><\/p>\n

A\u00a0 contribui\u00e7\u00e3o de Douglas McGregor \u00e9 certamente uma das mais relevantes em toda a hist\u00f3ria do estudo da administra\u00e7\u00e3o como ci\u00eancia, t\u00e9cnica e arte. Mas, paradoxalmente, \u00e9 tamb\u00e9m uma das mais mal compreendidas. O texto busca prestar alguns esclarecimentos em algumas dessas distor\u00e7\u00f5es cognitivas<\/i><\/b><\/p>\n

A Teoria X e a Teoria Y foram identificadas por Douglas McGregor, em seu principal livro \u201cAspectos Humanos da Empresa\u201d, somente publicado em portugu\u00eas pela Livraria Cl\u00e1ssica Editora, de Portugal. Tinha o sentido de evidenciar como provavelmente ocorreria a influ\u00eancia de uma pessoa sobre a outra no dia a dia de trabalho.<\/p>\n

McGregor somente se refere \u00e0 teoria, chamando-as de X e de Y. N\u00e3o pretendia lhes dar quaisquer conota\u00e7\u00f5es de valor, de certo ou de errado, de bom ou de mau, de melhor ou de pior, de verde ou de maduro, de amarelo ou de azul. Evitou, assim, qualquer julgamento valorativo ou express\u00e3o de prefer\u00eancia.<\/p>\n

McGregor procurou denomina\u00e7\u00f5es as mais neutras poss\u00edveis. Apenas identificou que existe um grupo de pessoas que pensam, sentem e, portanto, agem segundo os pressupostos do que chamou de Teoria X; e que outro grupo se movimenta segundo os pressupostos do que chamou de Teoria Y.<\/p>\n

Esses pressupostos, que orientam as pessoas e fazem-nas tentar influenciar os outros, raramente s\u00e3o testados ou mesmo reconhecidos como tal por aqueles que os praticam. Constituem-se, assim, no conjunto de concep\u00e7\u00f5es e de percep\u00e7\u00f5es n\u00e3o-conscientizadas ou mesmo explicitas que condicionam o comportamento humano no cotidiano das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

As pessoas agem como se as suas cren\u00e7as sobre a natureza humana estivessem necessariamente corretas, fossem verdades absolutas que n\u00e3o requeressem qualquer revis\u00e3o em particular ou que n\u00e3o pudessem ser submetidas a questionamento ou mesmo confrontadas.<\/p>\n

Em geral, as pessoas nem se d\u00e3o conta de que pode existir outros feixes de id\u00e9ias, com repercuss\u00f5es distintas no comportamento humano nas organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Em virtude de o nosso comportamento tender a ser coerente com as nossas suposi\u00e7\u00f5es ou pressupostos, as tentativas para influenciar os outros geralmente revelam algumas indica\u00e7\u00f5es, muitas vezes sutis e n\u00e3o necessariamente percept\u00edveis ou conscientizadas, de que pressupostos sejam esses.<\/p>\n

A maneira pela qual interagimos com os circunstantes normalmente comunica o que sentimos em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s suas compet\u00eancias e n\u00edveis de confian\u00e7a.<\/p>\n

As nossas suposi\u00e7\u00f5es, cren\u00e7as ou pressupostos sobre a natureza humana no trabalho s\u00e3o muito bem comunicados pela nossa linguagem corporal, posturas, pela maneira de dizer e olhar, pela tonalidade de voz e de acentua\u00e7\u00e3o de frases, bem mais at\u00e9 do que pelas pr\u00f3prias palavras que utilizamos.<\/p>\n

As implica\u00e7\u00f5es dessas nuances, principalmente de que n\u00e3o confiamos nas pessoas, afetam o desempenho individual e coletivo. Os nossos pressupostos, aplicados \u00e0 realidade concreta do trabalho, exigem submiss\u00e3o e proporcionam poucas oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional.<\/p>\n

Na verdade, a nossa descren\u00e7a nas pessoas freq\u00fcentemente conduz ao que McGregor chamou de profecia auto-realiz\u00e1vel<\/b>, isto \u00e9, a baixa expectativa leva ao desempenho baixo e o baixo desempenho reduz ainda mais a expectativa, que redunda em pior desempenho, e, assim a espiral de perda de qualidade cai cada vez mais no desempenho individual e em equipe.<\/p>\n

A baixa expectativa se confirma no baixo desempenho, o que gera maior redu\u00e7\u00e3o de expectativa e a conseq\u00fcente perda ainda maior de desempenho.<\/p>\n

A profecia auto-realiz\u00e1vel<\/b> gera uma conseq\u00fc\u00eancia que tende a ocorrer apenas por ter sido enunciada. A pr\u00f3pria enuncia\u00e7\u00e3o, ou seja, a profecia transforma-se na causa da ocorr\u00eancia do que se prev\u00ea ocorrer. O supervisor consciente ou n\u00e3o termina por profetizar o pr\u00f3prio desempenho de seus subordinados em fun\u00e7\u00e3o da expectativa de desempenho que tenha deles.<\/p>\n

Diz a Teoria X: \u201co trabalho \u00e9 em si mesmo desagrad\u00e1vel para a maioria das pessoas\u201d.<\/b><\/p>\n

Ora, se assim for, as organiza\u00e7\u00f5es devem desenvolver pr\u00e1ticas e procedimentos, processos de trabalho que considerem efetivamente esta realidade. Toda uma constru\u00e7\u00e3o l\u00f3gica comportamental, portanto de negocia\u00e7\u00e3o, de intermedia\u00e7\u00e3o e de argumenta\u00e7\u00e3o, se d\u00e1 em fun\u00e7\u00e3o daquilo que se acredita como verdadeiro.<\/p>\n

A Teoria Y n\u00e3o diz que o trabalho \u00e9 agrad\u00e1vel para a maioria das pessoas. Ela diz: \u201co trabalho \u00e9 t\u00e3o natural como o lazer, se as condi\u00e7\u00f5es forem favor\u00e1veis\u201d.<\/b><\/p>\n

Ora, se o trabalho \u00e9 desagrad\u00e1vel para a maioria das pessoas, como diz a Teoria X, toda a l\u00f3gica da organiza\u00e7\u00e3o vai se voltar ao desenvolvimento de processos que induzam as pessoas a produzirem.<\/p>\n

Diferentes pr\u00e1ticas v\u00e3o resultar da\u00ed em diferentes comportamentos, diferentes formas de negocia\u00e7\u00e3o que levem as pessoas \u00e0 realiza\u00e7\u00e3o de suas tarefas.<\/p>\n

J\u00e1 para a Teoria Y o trabalho \u00e9 t\u00e3o natural como o lazer, \u00a0se as condi\u00e7\u00f5es forem favor\u00e1veis. Portanto, para os adeptos da Teoria Y o desafio \u00e9 como criar condi\u00e7\u00f5es favor\u00e1veis para que o trabalho seja realizado.<\/p>\n

Diferentes suposi\u00e7\u00f5es sobre a natureza humana determinam comportamentos inteiramente distintos.<\/p>\n

A Teoria X propugna por pr\u00e1ticas organizacionais que induzam o indiv\u00edduo ao trabalho. Isto pode ser feito tanto por coa\u00e7\u00e3o quanto por sedu\u00e7\u00e3o, ambas em suas diferentes variantes.<\/p>\n

J\u00e1 a Teoria Y prefere desenvolver ambientes e processos de trabalho que propiciem a participa\u00e7\u00e3o e o engajamento daqueles efetivamente envolvidos na resolu\u00e7\u00e3o das tarefas e atividades.<\/p>\n

Diz a Teoria X: \u201cas pessoas em sua maioria n\u00e3o s\u00e3o ambiciosas, evitam correr riscos, assumir responsabilidades e preferem ser dirigidas<\/b>\u201d. Ora, se a maioria das pessoas \u00e9 assim, compete \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o desenvolver ambientes, condi\u00e7\u00f5es, cargos, atribui\u00e7\u00f5es, tarefas, atividades, processos de trabalho que reflitam esse conceito sobre a natureza humana no trabalho, que repercutam esta constata\u00e7\u00e3o, j\u00e1 que a tomam por verdade quase que de maneira absoluta.<\/p>\n

A Teoria Y n\u00e3o afirma o contrario da Teoria X, n\u00e3o diz que a maioria das pessoas \u00e9 ambiciosa, quer assumir responsabilidades. Apenas diz: \u201co autocontrole, freq\u00fcentemente solicitado no ambiente organizacional, se torna indispens\u00e1vel \u00e0 consecu\u00e7\u00e3o dos objetivos da empresa\u201d. <\/b><\/p>\n

O autocontrole \u00e9 poss\u00edvel desde que se desenvolvam ambientes de trabalho com as condi\u00e7\u00f5es especificas para que ele se fomente, surja e brote. A fun\u00e7\u00e3o de um executivo que acredite nos pressupostos da Teoria Y ser\u00e1, ent\u00e3o, desenvolver esses ambientes e processos \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0favor\u00e1veis ou facilitadores ao autocontrole no trabalho.<\/p>\n

Duas linhas de conduta emergem da Teoria X. Uma implica na compensa\u00e7\u00e3o das defici\u00eancias humanas pela coa\u00e7\u00e3o ou pelo constrangimento, ou seja, induzir as pessoas ao desempenho de suas fun\u00e7\u00f5es por amea\u00e7as, puni\u00e7\u00f5es, disciplina e estrito controle. A outra linha tenta seduzi-las ao trabalho atrav\u00e9s da concess\u00e3o de gratifica\u00e7\u00f5es, elogios, lisonjas e at\u00e9 mesmo manipula\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Na primeira linha de conduta a organiza\u00e7\u00e3o busca obter resultados atrav\u00e9s da press\u00e3o ou da coa\u00e7\u00e3o. Na segunda, busca obter os mesmos resultados pela via da sedu\u00e7\u00e3o ou do encantamento.<\/p>\n

Tanto numa linha de conduta como na outra est\u00e1 firmemente presente a descren\u00e7a na capacidade humana de produzir. As duas acep\u00e7\u00f5es apenas se distinguem pelas pr\u00e1ticas que utilizam para obter o que pretendem. Baseiam-se, no entanto, na mesm\u00edssima suposi\u00e7\u00e3o sobre a natureza humana no trabalho, apenas a expressam de maneiras distintas.<\/p>\n

Embora bem diferentes nas duas maneiras de agirem, essas duas vertentes cl\u00e1ssicas da Teoria X repousam no mesmo pressuposto de que o trabalho \u00e9 antinatural para a maioria das pessoas, que, assim, precisam ser induzidas \u00e0 realiza\u00e7\u00e3o de suas tarefas.<\/p>\n

O conceito gerencial sobre a natureza humana no trabalho tem decisivas implica\u00e7\u00f5es sobre o discurso e a pr\u00e1tica adotada nas organiza\u00e7\u00f5es, forma e conforma a sua l\u00f3gica de argumenta\u00e7\u00e3o, de intermedia\u00e7\u00e3o de interesses e de negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Diz a Teoria X: \u201ca criatividade e a iniciativa n\u00e3o s\u00e3o o forte da maioria das pessoas na resolu\u00e7\u00e3o dos problemas das organiza\u00e7\u00f5es\u201d. <\/b>Qual ser\u00e1 a pr\u00e1tica, ent\u00e3o, de um gerente que se oriente por este postulado da Teoria X? Ele dir\u00e1: \u00e9 preciso criar fun\u00e7\u00f5es, cargos, atribui\u00e7\u00f5es, trabalhos, que n\u00e3o possibilitem a iniciativa j\u00e1 que a maioria das pessoas n\u00e3o \u00e9 criativa, n\u00e3o tem iniciativa, quer apenas fazer \u201caquilo que est\u00e1 no gibi\u201d, manter as pr\u00e1ticas habituais de realiza\u00e7\u00e3o das tarefas.<\/p>\n

O que diz a Teoria Y sobre isso?\u00a0 \u201cA criatividade e a iniciativa s\u00e3o a t\u00f4nica encontrada nas pessoas efetivamente envolvidas na resolu\u00e7\u00e3o dos problemas<\/b>\u201d. O desafio da organiza\u00e7\u00e3o que caminha segundo esse pressuposto, que forja a sua l\u00f3gica de comportamento, ser\u00e1 como envolver, como comprometer, como engajar as pessoas naquilo que elas fazem, porque a\u00ed elas normalmente v\u00e3o ser criativas e com iniciativa. Se voc\u00ea consegue fecund\u00e1-las com o trabalho, com o que fazem, naturalmente v\u00e3o expandir os seus desempenhos.<\/p>\n

J\u00e1 a ger\u00eancia fundada na Teoria X buscar\u00e1 tarefas estreitas e bem definidas, que n\u00e3o possibilitem criatividade e iniciativa j\u00e1 que acredita inexistentes na maioria das pessoas. \u00c9 preciso apenas, dizem os adeptos da Teoria X, definir bem as tarefas e encaixar as pessoas nelas.<\/p>\n

A Teoria Y tem sido equivocadamente interpretada como se sugerisse que se as pessoas se orientassem a seu bel-prazer, no cumprimento apenas de seus pr\u00f3prios crit\u00e9rios, tenderiam a apresentar resultados de desempenho bem superiores. Esta \u00e9 uma distor\u00e7\u00e3o cl\u00e1ssica do que seja aplica\u00e7\u00e3o de Teoria Y.<\/p>\n

Em verdade, McGregor coloca que, sob condi\u00e7\u00f5es adequadas de trabalho, as pessoas, e n\u00e3o necessariamente todas, poderiam se dedicar muito mais ao que fazem, com maior motiva\u00e7\u00e3o, comprometimento e engajamento.<\/p>\n

A coa\u00e7\u00e3o e a manipula\u00e7\u00e3o, pr\u00e1ticas conexas \u00e0 Teoria X, s\u00e3o formas pobres de conduta pessoal e da a\u00e7\u00e3o gerencial para extrair n\u00edveis de excel\u00eancia de desempenho dos colaboradores.<\/p>\n

A verdadeira motiva\u00e7\u00e3o adv\u00e9m de anelos internos, brota ou floresce de dentro das pessoas. Todo ser humano \u00e9 um ser motivado. A motiva\u00e7\u00e3o faz parte das pessoas. O problema, no entanto, \u00e9 que nem sempre a motiva\u00e7\u00e3o se volta para o trabalho. O mais das vezes se apresenta com mobiliza\u00e7\u00f5es \u00a0\u00a0antiorganizacionais.<\/p>\n

\u00c9 preciso acentuar que o que est\u00e1 de fato envolvido n\u00e3o \u00e9 uma mudan\u00e7a apenas t\u00e1tica do comportamento gerencial, mas efetivamente nos pressupostos, suposi\u00e7\u00f5es ou concep\u00e7\u00f5es que embasam os comportamentos e as pr\u00e1ticas adotadas pelos gerentes para a obten\u00e7\u00e3o de melhores desempenhos individuais e em equipe.<\/p>\n

Falamos de teorias, conscientizadas ou n\u00e3o, que embasam os comportamentos e a aplica\u00e7\u00e3o das pr\u00e1ticas no cotidiano das organiza\u00e7\u00f5es. Para se tornarem mais objetivos em sua a\u00e7\u00e3o os gerentes precisam estar conscientizados dos pressupostos que orientam os seus comportamentos.<\/p>\n

A diferen\u00e7a substancial entre a Teoria X e a Teoria Y se relaciona \u00e0s cren\u00e7as de cada uma sobre a natureza humana na situa\u00e7\u00e3o de trabalho. Diferentes vis\u00f5es geram atitudes e comportamentos distintos. Determinam discursos e l\u00f3gicas distintas de argumenta\u00e7\u00e3o, de negocia\u00e7\u00e3o e de administra\u00e7\u00e3o do conflito e solu\u00e7\u00e3o das diverg\u00eancias, de intermedia\u00e7\u00e3o de interesses, de interlocu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Todo ato gerencial se fundamenta numa teoria, consciente ou n\u00e3o. Nenhum comportamento \u00e9 fruto do acaso, despropositado. Toda a\u00e7\u00e3o humana tem prop\u00f3sito. O ser humano \u00e9 sempre motivado. Tem sempre um motivo, mesmo que muitas vezes n\u00e3o \u00a0tenha consci\u00eancia dele.<\/p>\n

A tarefa tem que ser em si motivadora, levar a compensa\u00e7\u00f5es psicol\u00f3gicas. O desinteresse \u00e9 conseq\u00fc\u00eancia e n\u00e3o causa. O equ\u00edvoco reside em diagnosticar as causas pelos efeitos. Diz-se que fulano \u00e9 \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0assim sem verificar o porqu\u00ea, quais as causas da desmotiva\u00e7\u00e3o ou do seu desinteresse.<\/p>\n

As causas podem ser internas, de onde adv\u00e9m a verdadeira motiva\u00e7\u00e3o, e causas externas, que s\u00e3o os est\u00edmulos ou incentivos, que s\u00f3 se sustentam enquanto estiverem presentes.<\/p>\n

Os est\u00edmulos externos s\u00e3o como uma bateria enquanto a motiva\u00e7\u00e3o adv\u00e9m de dentro, como se a pessoa que realiza a tarefa dispusesse de seu pr\u00f3prio gerador.<\/p>\n

O pressuposto fundamental da Teoria Y \u00e9 acreditar que o \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0ser humano seja intrinsicamente um ser motivado. N\u00e3o h\u00e1 pessoa sem motivo. S\u00e3o os motivos de cada um que o mobiliza a agir, a buscar realiz\u00e1-los.<\/p>\n

O desafio gerencial \u00e9 compatibilizar os motivos das pessoas ao trabalho que realizam. Como encontrar o denominador comum de trabalhos que disparem as necessidades de realiza\u00e7\u00e3o de cada um, que sejam capazes de satisfazer os seus motivos.<\/p>\n

As potencialidades sufocadas s\u00e3o obviamente liberadas em outras dire\u00e7\u00f5es, em atividades de lazer ou de hobby, em fins de semana ou mesmo em atividades antiorganizacionais.<\/p>\n

De fato, grande parte da pr\u00e1tica empresarial exerce um efeito desmotivador sobre os empregados, levando-os a comportamentos antifuncionais. Muitas dessas pr\u00e1ticas gerenciais s\u00e3o colidentes com a natureza humana, acreditam os adeptos da Teoria Y.<\/p>\n

A Teoria X n\u00e3o \u00e9 a ant\u00edtese da Teoria Y, mas apenas diferente. A grande for\u00e7a da Teoria Y est\u00e1 principalmente em negar o que a Teoria X afirma, e n\u00e3o em afirmar o contr\u00e1rio. <\/b><\/p>\n

\u00c9 um erro presumir que os valores da ger\u00eancia sejam compartilhados por aqueles que implementam pol\u00edticas, procedimentos e processos de trabalho. Freq\u00fcentemente n\u00e3o o s\u00e3o. Os valores e a l\u00f3gica das ger\u00eancias constituem uma esp\u00e9cie de teoria n\u00e3o formalizada, inconsciente muitas vezes, sobre a natureza humana e as estrat\u00e9gias adequadas para lidar com ela.<\/p>\n

As pessoas n\u00e3o reagem a um mundo objetivo, mas ao mundo das suas percep\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

As percep\u00e7\u00f5es condicionam significativamente os comportamentos. O mundo percebido \u00e9 fonte e limite dos comportamentos.<\/p>\n

Portanto, as pessoas n\u00e3o s\u00e3o l\u00f3gicas como os computadores, s\u00e3o psicol\u00f3gicas. E, assim orientam-se por raz\u00f5es e emo\u00e7\u00f5es que se interinfluenciam permanentemente.<\/p>\n

Outra quest\u00e3o que se coloca \u00e9 como superar a disjuntiva: a) produtividade poss\u00edvel a curto prazo versus<\/span><\/i> produtividade poss\u00edvel a longo prazo.Qual \u00e9 a melhor para tanto, a Teoria X ou a teoria Y?<\/p>\n

Na primeira alternativa, certamente se destaca a \u00a0\u00a0\u00a0incentiva\u00e7\u00e3o, em que o movimento ou o trabalho realizado \u00e9 obtido enquanto os gerentes estiverem tomando conta ou a a\u00e7\u00e3o do incentivo estiver presente.<\/p>\n

Na segunda alternativa, os defensores da Teoria Y propugnam que se ter\u00e1, a\u00ed sim, a verdadeira motiva\u00e7\u00e3o por interm\u00e9dio de uma produtividade auto-sustent\u00e1vel.<\/p>\n

Ou seja, na primeira alternativa a produtividade s\u00f3 persiste enquanto a supervis\u00e3o estiver policiando o trabalho realizado. Na segunda alternativa, a produtividade persiste sem o policiamento da supervis\u00e3o, j\u00e1 que decorre da predomin\u00e2ncia dos valores sobre os executores, ou da assimila\u00e7\u00e3o desses valores e na auto-realiza\u00e7\u00e3o pelo que fazem.<\/p>\n

Para a Teoria Y, o talento, a iniciativa e a criatividade est\u00e3o amplamente distribu\u00eddos nos ambientes organizacionais.\u00a0\u00a0 Podem ser facilmente obtidos desde que se enrique\u00e7am as tarefas, se d\u00ea conte\u00fado, sentido ou significado ao que o executante realiza.O trabalho, em si mesmo, \u00e9 o elemento motivador.<\/p>\n

As t\u00e9cnicas, os m\u00e9todos, processos e at\u00e9 os modismos podem estar fundamentados nos pressupostos ou suposi\u00e7\u00f5es da Teoria X ou da Teoria Y, dependendo dos valores que est\u00e3o impl\u00edcitos ou expl\u00edcitos em cada um deles.<\/p>\n

Isto vale para programas de treinamento, de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho, de merecimento, planos de cargos e sal\u00e1rios, de benef\u00edcios, e todos os demais na gest\u00e3o de pessoas.<\/p>\n

As TX e TY n\u00e3o s\u00e3o padr\u00f5es de administra\u00e7\u00e3o, mas conjuntos de pressupostos sobre a natureza humana no trabalho. S\u00e3o estrat\u00e9gias e n\u00e3o t\u00e9cnicas ou pr\u00e1ticas gerenciais. S\u00e3o concep\u00e7\u00f5es que sustentam os comportamentos gerenciais no mundo do trabalho e no universo das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Suspeito que haver\u00e1 sempre um n\u00famero de pessoas que s\u00f3 trabalhar\u00e1 segundo os pressupostos da TX. Por quanto tempo?<\/p>\n

Responde a TY: \u00e9 preciso conhecer pela experi\u00eancia para s\u00f3, ent\u00e3o, identificar quem s\u00e3o, de fato, essas pessoas. N\u00e3o se pode responder com base no resultado do preconceito, mas da constata\u00e7\u00e3o factual, caso a caso.<\/p>\n

Ademais, diz a TY: \u201dO HOMEM \u00c9 UM ANIMAL QUE CRESCE E APRENDE\u201d. Ou seja: papagaio velho tamb\u00e9m aprende a falar. O gerente Teoria Y n\u00e3o \u00e9 um salvador de almas, mas algu\u00e9m que acredita que os seus pressupostos acarretar\u00e3o melhores desempenhos. \u00c9 preciso, assim, \u201cpagar pra ver\u201d e, portanto, avaliar se vale ou n\u00e3o a pena tentar, caso a caso com cada um dos colaboradores. E, s\u00f3 ent\u00e3o, decidir com base na experi\u00eancia factual vivenciada.<\/p>\n

A pior coisa que o preconceito pode fazer com uma pessoa \u00e9 faz\u00ea-la ser igual ao que\u00a0 preconceito \u00a0diz que ela \u00e9.<\/p>\n

Para a Teoria Y o profissional n\u00e3o ag\u00fcenta a fazer aquilo em que n\u00e3o acredita apenas porque \u00e9 bem pago. Se n\u00e3o consegue mudar o que faz e o como o faz, o colaborador \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0vai exigir cada vez mais benef\u00edcios e vantagens para compensar o inc\u00f4modo de realizar tarefas sem sentido e insossas, que n\u00e3o tenham significado ou import\u00e2ncia intr\u00ednseca para si. Vai ampliar crescentemente a demanda por compensa\u00e7\u00f5es psicol\u00f3gicas que atenuem a carga de um trabalho concebido como o \u201cdivino castigo\u201d.<\/p>\n

O risco da aplica\u00e7\u00e3o dos postulados da Teoria X reside no desenvolvimento da gratid\u00e3o pessoal e n\u00e3o \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o. Isto se d\u00e1 especialmente quando o supervisor \u00e9 \u201co boa pra\u00e7a\u201d, o \u201cmaciota\u201d ou o \u201cvaselina\u201d, trata bem os empregados, foca primacialmente as rela\u00e7\u00f5es sociais dos membros de sua equipe, sempre os seduz e \u00a0os encanta. Acredita que assim consegue extrair melhores desempenhos de todos e de cada um. Busca atrav\u00e9s do fomento das rela\u00e7\u00f5es sociais agrad\u00e1veis suprir as necessidades de rela\u00e7\u00f5es funcionais e de obten\u00e7\u00e3o de resultados.<\/p>\n

J\u00e1 o risco da teoria Y \u00e9 a deforma\u00e7\u00e3o de o gerente se pretender um \u201csalvador\u201d de todo mundo, um mission\u00e1rio, um recuperador das \u201calmas perdidas\u201d, algu\u00e9m capaz de extrair de todos os subordinados a melhor de suas contribui\u00e7\u00f5es. E para tanto se dedica com afinco e empenho, a despeito dos custos inerentes que tais pr\u00e1ticas possam ocasionar nos resultados organizacionais.<\/p>\n

O executivo n\u00e3o \u00e9 um agente de a\u00e7\u00e3o social, mas um agente de desenvolvimento econ\u00f4mico em exerc\u00edcio na organiza\u00e7\u00e3o. Acredita que os postulados da Teoria Y s\u00e3o mais consent\u00e2neos com as organiza\u00e7\u00f5es da sociedade do conhecimento em busca da excel\u00eancia do desempenho e da produtividade.<\/p>\n

Outro risco da Teoria X \u00e9 a desmoraliza\u00e7\u00e3o do grupo, a perda do auto-respeito, a preval\u00eancia de um clima de inautenticidade, o que se d\u00e1 tanto quando a Teoria X se efetiva pela via do porrete, que redunda no autoritarismo e na gest\u00e3o totalit\u00e1ria, tanto quanto a Teoria X se realiza pela manipula\u00e7\u00e3o e pela pol\u00edtica do \u201ctapinha nas costas\u201d.<\/p>\n

Se quiser que um cachorrinho se movimente, voc\u00ea pode dar um chute no trazeiro dele ou balan\u00e7ar um ossinho \u00e0 sua frente. Em ambas as situa\u00e7\u00f5es ele vai se movimentar. Como no chute ele pode se virar e lhe morder, analogicamente as ger\u00eancias Teoria X preferem balan\u00e7ar o ossinho, ou seja, sempre oferecer perspectivas, aumentos ou benef\u00edcios aos seus colaboradores como uma forma de obter deles o melhor desempenho.<\/p>\n

O comportamento de um dirigente \u00e9 contaminado principalmente pelas viv\u00eancias que o tornaram uma pessoa humana \u00fanica. Ele age segundo as suas \u201cverdades\u201d constru\u00eddas ao longo de sua trajet\u00f3ria existencial. Normalmente reage em confronto ou diante de outras \u201cverdades\u201d que n\u00e3o lhes sejam afins. E, como tal se comporta, sente, percebe e decide em rela\u00e7\u00e3o aos fatos do cotidiano.<\/p>\n

N\u00e3o se pode deixar de destacar, tamb\u00e9m, a enorme contribui\u00e7\u00e3o ao desenvolvimento da ci\u00eancia do comportamento humano no trabalho trazida pela estrutura da Hierarquia das Necessidades de Maslow, que aponta para a complexidade e a diversidade humana: necessidades fisiol\u00f3gicas, necessidades de seguran\u00e7a, necessidades sociais, necessidades de auto-estima e necessidades de auto-realiza\u00e7\u00e3o. \u00c9 a estrutura piramidal das necessidades que determina o nosso comportamento. O que motiva n\u00e3o \u00e9 a necessidade satisfeita, mas a busca pela realiza\u00e7\u00e3o da necessidade insatisfeita.<\/p>\n

As Teorias X e Y t\u00eam marcada presen\u00e7a nesse contexto de necessidades. Para a Teoria X as pessoas s\u00e3o motivadas pela busca de satisfa\u00e7\u00e3o de suas necessidades b\u00e1sicas. Para a Teoria Y n\u00e3o basta o atendimento das necessidades b\u00e1sicas, h\u00e1 que se considerar as dimens\u00f5es mais complexas do ser humano relativas \u00e0s necessidades mais elevadas apresentadas por Maslow.<\/p>\n

As necessidades b\u00e1sicas s\u00e3o apenas preventivas e ambientais, melhoram o meio ambiente, mas n\u00e3o evitam que as pessoas fiquem doentes. Se n\u00e3o houver satisfa\u00e7\u00e3o delas as pessoas estar\u00e3o necessariamente desmotivadas. Se houver a satisfa\u00e7\u00e3o, no entanto as pessoas n\u00e3o estar\u00e3o desmotivadas, mas tamb\u00e9m n\u00e3o estar\u00e3o motivadas.<\/p>\n

O que motiva o ser humano no mundo das rela\u00e7\u00f5es organizacionais tem a haver com o pr\u00f3prio trabalho, com aquilo que o indiv\u00edduo faz. O que desmotiva tem a haver como o indiv\u00edduo \u00e9 tratado.<\/p>\n

Uma pessoa bem remunerada, mas que realize um trabalho insosso, vazio, n\u00e3o desafiador, querer\u00e1 mais dinheiro para realizar fora do trabalho o que lhe d\u00e1 prazer.<\/p>\n

Para a Teoria X, a motiva\u00e7\u00e3o ocorre apenas ao n\u00edvel das necessidades b\u00e1sicas, sobretudo de seguran\u00e7a. Ent\u00e3o, se fundamentalmente a motiva\u00e7\u00e3o das pessoas consiste na busca pela satisfa\u00e7\u00e3o de suas necessidades de seguran\u00e7a, ou seja, sal\u00e1rio, recursos, condi\u00e7\u00f5es, seguran\u00e7a no emprego, isso tudo vai levar a organiza\u00e7\u00e3o a ter uma l\u00f3gica de sustentar o seu discurso e a sua pr\u00e1tica em fun\u00e7\u00e3o das necessidades b\u00e1sicas j\u00e1 que as pessoas s\u00e3o motivadas fundamentalmente pela busca da satisfa\u00e7\u00e3o de suas necessidades b\u00e1sicas.<\/p>\n

J\u00e1 a Teoria Y n\u00e3o diz o contr\u00e1rio disso. Ela diz: \u201ca motiva\u00e7\u00e3o ocorre tanto ao n\u00edvel das necessidades b\u00e1sicas quanto ao n\u00edvel das necessidades sociais, de auto-afirma\u00e7\u00e3o e de auto-realiza\u00e7\u00e3o\u201d.<\/b> Quer dizer, o ser humano n\u00e3o seria aquele personagem do Adam Smith motivado apenas pela busca de seus interesses materiais diretos. O ser humano \u00e9 mais complexo: ele se motiva tamb\u00e9m, al\u00e9m das necessidades estruturais, b\u00e1sicas e imediatas, como sentir-se bem e em seguran\u00e7a na organiza\u00e7\u00e3o, sentir seguran\u00e7a no emprego, mas tamb\u00e9m pelas motiva\u00e7\u00f5es mais elevadas do esp\u00edrito humano, vinculadas essencialmente \u00e0s necessidades de auto-realiza\u00e7\u00e3o, que basicamente no trabalho s\u00e3o decorrentes daquilo que o indiv\u00edduo faz.<\/p>\n

E finalmente a Teoria x diz: \u201ca maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada, e freq\u00fcentemente induzida a realizar os objetivos da organiza\u00e7\u00e3o\u201d.<\/b><\/p>\n

Ora, se a maioria das pessoas deve ser rigorosamente controlada e freq\u00fcentemente induzida a realizar os objetivos da organiza\u00e7\u00e3o, as fun\u00e7\u00f5es gerenciais consistiriam em como controlar e induzir as pessoas a realizarem os objetivos da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Quer dizer, teoria \u00e9 teoria. Pr\u00e1tica \u00e9 a conseq\u00fc\u00eancia dessa teoria. O comportamento reflete este conceito. A Teoria Y n\u00e3o diz isso. Tamb\u00e9m n\u00e3o diz o contr\u00e1rio. Ela diz: \u201cas pessoas podem ser criativas e se autodirigirem no trabalho, se adequadamente motivadas.<\/b> A quest\u00e3o \u00e9 o \u201cse adequadamente motivadas\u201d. A l\u00f3gica de argumenta\u00e7\u00e3o do gerente que se oriente pelos pressupostos da Teoria Y seria \u201ccomo motivar adequadamente as pessoas\u201d.<\/p>\n

A Teoria X e Teoria Y s\u00e3o feixes de id\u00e9ias, s\u00e3o padr\u00f5es de reflex\u00e3o sobre a natureza do homem no trabalho. N\u00e3o s\u00e3o feixes de comportamentos. Mas, \u00e9 claro: a teoria predominante de cada indiv\u00edduo determina o seu comportamento, a sua pr\u00e1tica gerencial. E assim fica muito claro: nada mais pr\u00e1tico do que uma boa teoria. E cada teoria \u00e9 boa n\u00e3o por ser a nossa, mas por se valer de s\u00f3lida fundamenta\u00e7\u00e3o cientifica. E voc\u00ea, caro leitor, quais s\u00e3o os pressupostos que embasam o seu comportamento gerencial, Teoria X ou Teoria Y? Ou voc\u00ea optaria pela mistura das duas, pouco percebendo que ao faz\u00ea-lo estar\u00e1 dividindo preconceituosamente o mundo em duas por\u00e7\u00f5es: para voc\u00ea e seus colegas gerentes,comprometidos e motivados, aplicam-se os conceitos da Teoria Y. Para os demais, para os colaboradores indolentes, \u00e9 preciso a cenoura ou o chicote da Teoria X.<\/p>\n

Lembre-se: L\u00e9vy Strauss h\u00e1 muito nos ensina que a natureza humana \u00e9 permanente e universal. Portanto, o seu colaborador n\u00e3o \u00e9 diferente de voc\u00ea, por mais que isto lhe surpreenda.<\/p>\n

E, assim, podem-se aprofundar bem mais os conceitos da Teoria X e da Teoria Y aplicados ao cotidiano das organiza\u00e7\u00f5es, analisando a diversidade de comportamentos em que essas duas concep\u00e7\u00f5es distintas, mas n\u00e3o antag\u00f4nicas, sobre a natureza do homem se consagram no mundo do trabalho. Que implica\u00e7\u00f5es t\u00eam cada uma delas nas diferentes dimens\u00f5es e fun\u00e7\u00f5es da gest\u00e3o empresarial moderna?<\/p>\n

A verdade \u00e9 que as distor\u00e7\u00f5es de compreens\u00e3o da Teoria X e da Teoria Y, do que cada uma delas significa e expressa tem gerado mais confus\u00e3o do que equacionamento adequado na formula\u00e7\u00e3o dos pap\u00e9is e fun\u00e7\u00f5es do gerente nas organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Voltar ao estudo e \u00e0 pr\u00e1tica da enorme contribui\u00e7\u00e3o dial\u00e9tica de McGregor com as Teorias X e a Teoria Y, t\u00e3o mal compreendida pela maioria daqueles que ensinam administra\u00e7\u00e3o em todo o mundo, talvez possa significar avan\u00e7os substantivos na ger\u00eancia das organiza\u00e7\u00f5es nos tempos presentes.<\/p>\n

A Teoria X e Y, de Douglas McGregor \u00a0\u00e9 \u00a0mais um elo perdido das ci\u00eancias do comportamento humano nas organiza\u00e7\u00f5es que precisam ser resgatados para o bem do mundo do trabalho e o universo da sociedade. Isto \u00e9 parcialmente relevante no momento presente em que os estudos da gest\u00e3o das organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o na penumbra do esquecimento, ao ignorarem os avan\u00e7os obtidos h\u00e1 poucas d\u00e9cadas, vivem um obscurantismo sem precedentes, que se agrava por ser travestido de cientificidade e da modernidade tecnol\u00f3gica.<\/p>\n

Sobre o autor:<\/strong><\/p>\n

Adm. Wagner Siqueira: <\/strong>Vereador pelo Rio de Janeiro. Atual Presidente do Conselho Regional de Administra\u00e7\u00e3o do Rio de Janeiro e Membro da Academia Brasileira de Ci\u00eancias da Administra\u00e7\u00e3o. Foi Secret\u00e1rio de Administra\u00e7\u00e3o, Presidente do Riocentro e Secret\u00e1rio de Assist\u00eancia Social da Prefeitura do Rio. Consultor de organiza\u00e7\u00f5es e autor de livros e diversos artigos sobre as ci\u00eancias da Administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

site: www.wagnersiqueira.com.br<\/a><\/strong><\/p>\n

e-mail: wagners@attglobal.net<\/a><\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

A contribui\u00e7\u00e3o de Douglas McGregor \u00e9 certamente uma das mais relevantes em toda a hist\u00f3ria do estudo da administra\u00e7\u00e3o como ci\u00eancia, t\u00e9cnica e arte. Mas, paradoxalmente, \u00e9 tamb\u00e9m uma das mais mal compreendidas. O texto busca prestar alguns esclarecimentos em algumas dessas distor\u00e7\u00f5es cognitivas<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[7,901],"tags":[1993,1996,2746,1994,1995,323],"table_tags":[],"class_list":["post-10359","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-motivacao","category-wagner-siqueira","tag-douglas-mcgregor","tag-influenciar-pessoas","tag-motivacao","tag-teoria-x","tag-teoria-y","tag-trabalho","no-post-thumbnail","entry"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10359","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/users\/8"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=10359"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/10359\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=10359"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=10359"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=10359"},{"taxonomy":"table_tags","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/table_tags?post=10359"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}