{"id":13333,"date":"2015-05-01T00:00:00","date_gmt":"2015-05-01T03:00:00","guid":{"rendered":"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/?p=13333"},"modified":"2015-04-30T18:58:02","modified_gmt":"2015-04-30T21:58:02","slug":"os-valores-das-novas-liderancas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/os-valores-das-novas-liderancas\/","title":{"rendered":"Os Valores das Novas Lideran\u00e7as."},"content":{"rendered":"
\"Waleska<\/a>
Waleska Farias<\/figcaption><\/figure>\n

Por que alguns l\u00edderes conseguem ser bem sucedidos na gest\u00e3o de pessoas enquanto outros n\u00e3o? Eles j\u00e1 nascem bons l\u00edderes ou s\u00e3o formados? O que fazem os l\u00edderes de sucesso? Quais habilidades agregam valor ao perfil das novas lideran\u00e7as?<\/p>\n

O modelo autocr\u00e1tico de gest\u00e3o traz em si uma sobrecarga que n\u00e3o mais se sustenta e gradativamente d\u00e1 sinais de esgotamento, cedendo espa\u00e7o para algo novo que, enfim, come\u00e7a ser esbo\u00e7ado. As organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o se at\u00eam apenas \u00e0 capacita\u00e7\u00e3o formal dos seus executivos, mas observam, principalmente, a sua habilidade de lidar com pessoas e provocar nelas o seu melhor. Mudan\u00e7as imperativas sugerem um novo leque de valores e compet\u00eancias diferenciadas exigidas dos l\u00edderes, configurando o centro de uma transforma\u00e7\u00e3o que vai forjar o perfil das novas lideran\u00e7as. Resta saber quem estar\u00e1 preparado.<\/p>\n

Ser l\u00edder \u00e9 um conceito de defini\u00e7\u00e3o complexa e de dif\u00edcil mensura\u00e7\u00e3o. Com in\u00fameros par\u00e2metros de interpreta\u00e7\u00e3o, a partir de percep\u00e7\u00f5es, paradigmas e contextos distintos que ultrapassam padr\u00f5es culturais, h\u00e1bitos e tend\u00eancias. O que faz com que a lideran\u00e7a se torne, hoje, o grande desafio do gestor e uma das diretrizes mais consistentes das organiza\u00e7\u00f5es. Fatores como estes ocuparam as pautas das discuss\u00f5es e se tornaram recorrentes no cotidiano corporativo, fazendo com que o tema lideran\u00e7a fosse tamb\u00e9m al\u00e7ado a t\u00f3pico acad\u00eamico.<\/p>\n

A cada ano s\u00e3o publicados mais livros e artigos sobre o assunto e surgem diversos programas de forma\u00e7\u00e3o no intuito de desenvolver lideran\u00e7as eficazes e melhorar o processo de gest\u00e3o de pessoas nas organiza\u00e7\u00f5es. Mas, a realidade corporativa, na contram\u00e3o das expectativas, revela que sobram vagas e faltam profissionais qualificados para liderar pessoas.<\/p>\n

As empresas diante de um cen\u00e1rio preocupante que indica claramente a exist\u00eancia de um d\u00e9ficit de l\u00edderes preparados no mercado, conscientes de que lideran\u00e7as efetivas otimizam os resultados dos neg\u00f3cios, temem colocar pessoas inadequadas no comando de suas equipes e investem cada vez mais no processo de forma\u00e7\u00e3o e sucess\u00e3o de seus l\u00edderes, garantindo, assim, que os sucessores sejam t\u00e3o bons quanto os sucedidos na continuidade dos processos.<\/p>\n

Grande parte dos problemas relacionados \u00e0 lideran\u00e7a organizacional \u00e9 consequ\u00eancia da miopia quanto \u00e0 complexidade das rela\u00e7\u00f5es humanas. A despeito do vasto conhecimento te\u00f3rico, a dificuldade de compreender a natureza do que se revela como subjetivo torna os l\u00edderes ref\u00e9ns da sua pr\u00f3pria incapacidade. Onde, ao contr\u00e1rio do que se mostra, a habilidade subjetiva de liderar pessoas deveria ser t\u00e3o objetiva quanto a de interpretar relat\u00f3rios e construir n\u00fameros.<\/p>\n

A velocidade e a sofistica\u00e7\u00e3o das demandas aliadas ao apelo de sobreviv\u00eancia promovem pontos cegos, os quais distanciam as lideran\u00e7as contempor\u00e2neas da excel\u00eancia na gest\u00e3o de pessoas. O intervalo entre a intelig\u00eancia e a sabedoria que dificulta a percep\u00e7\u00e3o do que – inerente \u00e0 dimens\u00e3o do \u201cser\u201d, passa despercebido por ser sutil. Um distanciamento n\u00e3o apenas da sua maior virtude humana, mas tamb\u00e9m do direito de ser completo.<\/p>\n

Assim como um problema n\u00e3o pode ser resolvido no mesmo n\u00edvel de consci\u00eancia em que foi gerado, do mesmo modo \u00e9 necess\u00e1rio que os l\u00edderes tenham um n\u00edvel de influ\u00eancia e realiza\u00e7\u00e3o acima do n\u00edvel daqueles que originam os problemas. L\u00edderes capazes de influenciar atrav\u00e9s do pr\u00f3prio exemplo, gerenciar conflitos, construir alian\u00e7as, promover objetivos colaborativos e solu\u00e7\u00f5es integradoras. Sempre atentos e comprometidos com o desenvolvimento cont\u00ednuo dos seus colaboradores, pois toda experi\u00eancia demanda uma atitude proativa que justifique o aprendizado.<\/p>\n

As organiza\u00e7\u00f5es anseiam por novas lideran\u00e7as que, a despeito das adversidades, se disponham a construir os resultados com base em valores e princ\u00edpios s\u00f3lidos e consigam conquistar o respeito e a admira\u00e7\u00e3o necess\u00e1ria \u00e0 forma\u00e7\u00e3o da credibilidade do l\u00edder, atrav\u00e9s de relacionamentos pautados na confian\u00e7a m\u00fatua, a partir do compartilhamento de prop\u00f3sitos e aceita\u00e7\u00e3o das diferen\u00e7as.<\/p>\n

Partha Chatterjee considera que “a lideran\u00e7a n\u00e3o \u00e9 uma ci\u00eancia ou uma arte, \u00e9 um estado de consci\u00eancia”. Quanto mais me disponho a entender as m\u00e9tricas que imprimem valor \u00e0 figura do l\u00edder, melhor percebo que o referencial de sucesso requer menos t\u00e9cnicas e mais consci\u00eancia da necessidade de enxergar as pessoas na sua condi\u00e7\u00e3o integral, considerando as m\u00faltiplas possibilidades a partir do conhecimento de si, do outro e da influ\u00eancia dos seus pontos de interse\u00e7\u00e3o na sustentabilidade do neg\u00f3cio, atrav\u00e9s de um esfor\u00e7o conjunto.<\/p>\n

Na avalia\u00e7\u00e3o do perfil de alguns l\u00edderes bem sucedidos, a primeira evid\u00eancia do que foi referenciado como valor encontrou respaldo na natureza humana. Car\u00e1ter, honestidade, valores que alicer\u00e7am a credibilidade da rela\u00e7\u00e3o l\u00edder\/colaborador e sustentam a realidade de que um l\u00edder emp\u00e1tico \u00e0s demandas sutis dos seus liderados tem mais chances de ser reconhecido como bem sucedido na miss\u00e3o de liderar pessoas.\u00a0Como contra fatos e dados n\u00e3o h\u00e1 argumentos, a experi\u00eancia mostra que tratar bem as pessoas tornou-se um excelente neg\u00f3cio para aqueles que optam por alavancar a carreira atrav\u00e9s da lideran\u00e7a. E que fique claro: liderar pessoas, sim, \u00e9 uma escolha e sugere consequ\u00eancias.<\/p>\n

Sobre \u201cnatureza humana\u201d, o fato \u00e9 que iniciamos a hist\u00f3ria no \u201cser\u201d, depois enveredamos pelo \u201cter\u201d e, frente \u00e0s circunst\u00e2ncias, retornamos, gradativamente, ao ser para resgatar alguns valores e princ\u00edpios que por descuido (?) fugiu ao conceito de sucesso nas rela\u00e7\u00f5es profissionais. Mas, o que \u00e9 ess\u00eancia, faz-se por s\u00ea-lo crucial, por, n\u00e3o poder inexistir e nessa condi\u00e7\u00e3o precisa ser retomado. Preservar valores e princ\u00edpios e investir em determinadas aptid\u00f5es fora dos ensinamentos cl\u00e1ssicos \u00e9 um caminho na medida daqueles que pretendem se candidatar a l\u00edderes da era p\u00f3s-autocr\u00e1tica.<\/p>\n

Com base nos processos de coaching, mentoring, resultado de testes e pesquisas dediquei-me \u00e0 abordagem da essencialidade da lideran\u00e7a humanizada no livro \u201cO L\u00edder Integral\u201d * (FARIAS, Waleska. O L\u00edder Integral: porque o bom ser\u00a0 humano precede o bom l\u00edder, S\u00e3o Paulo, Integrare Editora, 2014) como referencial de melhoria das rela\u00e7\u00f5es de trabalho.<\/p>\n

Em novembro de 2014 em parceria com a LeadPix Survey* decidimos realizar uma pesquisa que reafirmasse a vertente trabalhada no livro, ilustrando a necessidade dos l\u00edderes compreenderem as pessoas antes de dispor-se a lider\u00e1-las. Afinal, a lideran\u00e7a n\u00e3o pode ser tomada apenas como crit\u00e9rio de ascens\u00e3o na carreira e envolve responsabilidades as quais um gestor de pessoas n\u00e3o pode furtar-se de exerc\u00ea-las.<\/p>\n

A pesquisa considerou como base 3.154 entrevistas efetuadas no per\u00edodo de 03\/11\/2014 a 10\/11\/2014, onde aproximadamente 89% dos profissionais entrevistados tinham entre 25 e 59 anos, de classes e n\u00edveis hier\u00e1rquicos diversos, distribu\u00eddos nas seguintes regi\u00f5es e propor\u00e7\u00f5es: sudeste (52%), nordeste (19%), sul (14%) e 15% entre as regi\u00f5es norte e centro oeste. 80,1% trabalhavam em empresas p\u00fablicas e privadas e 14,7% eram aut\u00f4nomos.<\/p>\n

Os profissionais foram questionados sobre quais aspectos consideravam como positivos e negativos no perfil de um l\u00edder:<\/p>\n

 <\/p>\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n\n
1\u00ba.<\/td>\nHonesto e Justo<\/td>\n54,10%<\/td>\nAutorit\u00e1rio<\/td>\n22,58%<\/td>\n<\/tr>\n
2\u00ba.<\/td>\nDispon\u00edvel para escutar<\/td>\n26,70%<\/td>\nTem descaso pela equipe<\/td>\n22,36%<\/td>\n<\/tr>\n
3\u00ba.<\/td>\nFlex\u00edvel<\/td>\n24,60%<\/td>\nArrogante<\/td>\n21,74%<\/td>\n<\/tr>\n
4\u00ba.<\/td>\nInspirador<\/td>\n23,10%<\/td>\nEgo\u00edsta<\/td>\n21,22%<\/td>\n<\/tr>\n
5\u00ba.<\/td>\nEmp\u00e1tico<\/td>\n23,10%<\/td>\nInjusto<\/td>\n20,12%<\/td>\n<\/tr>\n
6\u00ba.<\/td>\nAcess\u00edvel<\/td>\n21,80%<\/td>\nComunica-se inadequadamente<\/td>\n20,10%<\/td>\n<\/tr>\n
7\u00ba.<\/td>\nEnvolvido com a equipe<\/td>\n20,70%<\/td>\nInflex\u00edvel<\/td>\n19,10%<\/td>\n<\/tr>\n
8\u00ba.<\/td>\nInovador<\/td>\n19,60%<\/td>\nInacess\u00edvel<\/td>\n18,00%<\/td>\n<\/tr>\n
9\u00ba.<\/td>\nMotivador<\/td>\n16,00%<\/td>\nN\u00e3o busca inovar<\/td>\n16,34%<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n

 <\/p>\n

Um modo mais simples de fazer as coisas darem certo \u00e9 descobrir paralelos entre o que se apresenta como realidade e o que se espera como ideal para desvendar as necessidades e expectativas que existem entre o referencial de lideran\u00e7a e aqueles que devem ser liderados. A pesquisa apontou \u201chonesto e justo\u201d em mais de 50% das cita\u00e7\u00f5es como fator de maior relev\u00e2ncia nas caracter\u00edsticas positivas no perfil do l\u00edder. Autorit\u00e1rio e Arrogante representam 44% das respostas. O resultado, em linha com o conceito de \u201cLideran\u00e7a Integral\u201d, reafirma a import\u00e2ncia da pr\u00e1tica dos aspectos subjetivos da lideran\u00e7a no entendimento de que um bom l\u00edder precisa, antes de tudo, ser um bom ser humano, como princ\u00edpio de sustenta\u00e7\u00e3o da rela\u00e7\u00e3o l\u00edder\/colaborador.<\/p>\n

Vivemos novos tempos os quais requerem novas lideran\u00e7as capazes de lidar com as demandas atuais, atrav\u00e9s de solu\u00e7\u00f5es diferenciadas. Ao acender das luzes \u00e9 poss\u00edvel divisar um novo perfil de l\u00edderes. Uma nova vers\u00e3o formatada, al\u00e9m do conhecimento t\u00e9cnico, por valores e compet\u00eancias subjetivas essenciais ao gestor de pessoas dessa nova era, que a partir da\u00ed, convicto da relev\u00e2ncia da inteireza do outro, disp\u00f5e-se a lidar com suas necessidades e expectativas e, com o dom\u00ednio das diretrizes do neg\u00f3cio, tornando-se capaz de influenciar e aprender ao mesmo tempo, dedicado ao desafio maior de desenvolver pessoas no compromisso de defender uma vis\u00e3o de futuro que preze o sentido de ser \u00edntegro na condi\u00e7\u00e3o de ser integral.<\/p>\n

Nenhuma chancela ou diferencial te\u00f3rico far\u00e1 de um l\u00edder um referencial de sucesso sem que ele tenha as qualidades naturais de um. Seu potencial de realiza\u00e7\u00e3o depende mais da sua habilidade de influenciar pela credibilidade das suas a\u00e7\u00f5es. Na pr\u00e1tica, quantos l\u00edderes sendo simples s\u00e3o s\u00e1bios, enquanto outros t\u00e3o bem informados s\u00e3o simpl\u00f3rios na arte de liderar pessoas? Se o excesso de arrog\u00e2ncia e autoritarismo somados \u00e0 falta de honestidade compromete a credibilidade das lideran\u00e7as, a pergunta que n\u00e3o pode ficar sem resposta \u00e9: Qual o valor de um l\u00edder justo e honesto no processo de gest\u00e3o de pessoas?<\/p>\n

Sobre a autora:<\/strong><\/p>\n

Waleska Farias\u00a0<\/strong>Coach e Consultora de Gest\u00e3o de Carreira e Imagem: desenvolve treinamentos, workshops, palestras e cursos de forma\u00e7\u00e3o de valores e padr\u00f5es de conduta, com foco nos aspectos comportamentais das rela\u00e7\u00f5es humanas, atrav\u00e9s da abordagem de conceitos essenciais, no que tange ao desenvolvimento de habilidades sociais e emocionais, que agreguem valor e contribuam para a cria\u00e7\u00e3o de um diferencial competitivo no processo de constru\u00e7\u00e3o de carreira e forma\u00e7\u00e3o de imagem. P\u00f3s-graduada em teoria psicanal\u00edtica (UVA). Graduada em comunica\u00e7\u00e3o social com especializa\u00e7\u00e3o em rela\u00e7\u00f5es p\u00fablicas e marketing. Forma\u00e7\u00e3o em Coaching Integrado pelo ICI Integrated Coaching Institute, Mater Avatar\u00ae Internacional, Programa\u00e7\u00e3o Neurolingu\u00edstica (INAP). Diretora do N\u00facleo de Forma\u00e7\u00e3o Comportamental do Instituto Diamante; Consultora Convidada da FGV\/MMURAD. Colunista da Se\u00e7\u00e3o de Carreira & Imagem nos jornais e revistas: Revista da ESPM, Revista Versatille, A Gazeta, Estado de Minas, Correio Braziliense, Di\u00e1rio de Pernambuco, Folha de Londrina, O Imparcial, O Popular.<\/p>\n

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