{"id":1997,"date":"2010-12-01T00:01:30","date_gmt":"2010-12-01T02:01:30","guid":{"rendered":"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/?p=1997"},"modified":"2011-10-10T11:22:04","modified_gmt":"2011-10-10T14:22:04","slug":"delegacao-as-vantagens-as-etapas-e-os-bloqueios-a-sua-utilizacao-helena-rollo-ii","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/delegacao-as-vantagens-as-etapas-e-os-bloqueios-a-sua-utilizacao-helena-rollo-ii\/","title":{"rendered":"Delega\u00e7\u00e3o &#8211; as Vantagens, as Etapas e os Bloqueios \u00e0 sua Utiliza\u00e7\u00e3o"},"content":{"rendered":"<figure id=\"attachment_2122\" aria-describedby=\"caption-attachment-2122\" style=\"width: 150px\" class=\"wp-caption alignright\"><a href=\"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-content\/uploads\/2010\/12\/helenarollo.gif\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-2122\" title=\"helenarollo\" src=\"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-content\/uploads\/2010\/12\/helenarollo.gif\" alt=\"\" width=\"150\" height=\"150\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-2122\" class=\"wp-caption-text\">Helena Rollo<\/figcaption><\/figure>\n<p>Sendo este artigo a continua\u00e7\u00e3o do anterior, come\u00e7o este como acabei o anterior, citando Peter Drucker: \u201cQual \u00e9 a decis\u00e3o mais importante que um executivo tem de tomar? Quem faz o qu\u00ea!\u201d<\/p>\n<p>Na realidade esta decis\u00e3o \u00e9 fundamental para que se possa p\u00f4r em marcha a delega\u00e7\u00e3o de tarefas! Quem faz o qu\u00ea?! Para que o gestor consiga responder a esta pergunta deve primeiro que tudo saber distinguir o que \u00e9 importante do que \u00e9 urgente. Um assunto urgente na maioria das vezes pode ser delegado, j\u00e1 um assunto importante ser\u00e3o poucas as vezes que deve ser delegado.<\/p>\n<p>A delega\u00e7\u00e3o, desde que correctamente aplicada, apresenta Vantagens tanto para o gestor como para toda a organiza\u00e7\u00e3o, como sejam:<\/p>\n<ul>\n<li>Permite ao gestor ter tempo para se dedicar \u00e1s ac\u00e7\u00f5es de car\u00e1cter estrat\u00e9gico.<\/li>\n<li>Prepara os delegados para maiores responsabilidades.<\/li>\n<li>Aperfei\u00e7oa as compet\u00eancias da equipa e melhora o esp\u00edrito de equipa.<\/li>\n<li>Ajuda os colaboradores a desenvolver o seu potencial.<\/li>\n<li>Permite ao gestor observar de forma sistem\u00e1tica o desenvolvimento dos seus colaboradores.<\/li>\n<li>Existe uma maior satisfa\u00e7\u00e3o dos objectivos profissionais e pessoais dos colaboradores.<\/li>\n<li>Verifica-se um progressivo aumento da autonomia dos colaboradores e a consequente evolu\u00e7\u00e3o da organiza\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Apesar de todas estas vantagens s\u00e3o poucos os gestores que usam esta fun\u00e7\u00e3o. As raz\u00f5es principais s\u00e3o: a incapacidade de muitos gestores em seleccionar as tarefas realmente importantes e que devem ser feitas por ele e\/ou um conjunto de cren\u00e7as e receios que constituem os denominados Bloqueios \u00e1 delega\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>Os Bloqueios \u00e1 Delega\u00e7\u00e3o s\u00e3o maioritariamente provenientes do Medo!<\/p>\n<ul>\n<li>Medo do delegado n\u00e3o ser capaz de fazer o trabalho.<\/li>\n<li>Medo de prescindir de uma tarefa que sabe fazer bem, apesar de n\u00e3o ser importante.<\/li>\n<li>Medo que os superiores considerem que pensar, planear e reflectir n\u00e3o seja trabalho.<\/li>\n<li>Considerar que ficar\u00e1 mais sobrecarregado e com menos tempo por ter que explicar a tarefa ao delegado.<\/li>\n<li>Medo de ser ultrapassado.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Este \u00faltimo \u00e9 sem d\u00favida o maior medo dos gestores, no entanto, um gestor deve saber tornar-se substitu\u00edvel! Existe um ditado, que foi referido por um dos meus colegas de grupo, que diz: \u201cN\u00e3o seja insubstitu\u00edvel! Se n\u00e3o puderem substitu\u00ed-lo, nunca ser\u00e1 promovido\u201d.<\/p>\n<p>O processo de delega\u00e7\u00e3o \u00e9 complexo e deve ser feito de modo cuidadoso, criterioso e seguindo as v\u00e1rias Etapas do Processo de Delega\u00e7\u00e3o:<\/p>\n<ol>\n<li>Seleccionar as tarefas a delegar.<\/li>\n<li>Escolher o delegado.<\/li>\n<li>Ensinar a tarefa.<\/li>\n<li>Controlar a tarefa delegada.<\/li>\n<li>Avaliar os resultados<\/li>\n<\/ol>\n<p>Para seleccionar as tarefas o gestor tem que fazer algumas perguntas a si pr\u00f3prio:<\/p>\n<ul>\n<li>Das tarefas que estou a fazer quais as que precisam de ser feitas?<\/li>\n<li>Das que devem ser feitas e que normalmente fa\u00e7o, quais as que posso delegar?<\/li>\n<li>Estou psicologicamente preparado para deleg\u00e1-las desde j\u00e1?<\/li>\n<li>Tenho algum colaborador subaproveitado e disposto a agarrar esse desafio?<\/li>\n<\/ul>\n<p>As tarefas a delegar n\u00e3o se podem dissociar dos delegados, ou seja, s\u00f3 devem delegar-se tarefas a quem pode desenvolv\u00ea-las com relativa autonomia e \u00e9 responsabilidade do gestor definir de modo claro e realista os objectivos da tarefa, disponibilizar os recursos, estabelecer prioridades, estimar o tempo necess\u00e1rio e estabelecer pontos de controlo.<\/p>\n<p>Das 5 Etapas da Delega\u00e7\u00e3o as que considero mais dif\u00edceis de p\u00f4r em pr\u00e1tica s\u00e3o o Ensinar a tarefa e o Controlar a tarefa delegada. Ensinar implica tempo e gosto em transmitir saber. Controlar implica um acompanhamento e supervis\u00e3o do trabalho que est\u00e1 a ser desenvolvido. Muitas vezes o gestor esquece completamente\u00a0 o controlo.<\/p>\n<p>A maior falha da delega\u00e7\u00e3o \u00e9 a falta de Controlo! Delegar n\u00e3o \u00e9 esquecer. Delegar \u00e9 ensinar, acompanhar, controlar.<\/p>\n<p><em><strong>obs: este artigo, propositadamente, foi postado em sua formata\u00e7\u00e3o original, com o portugu\u00eas normalmente utilizado em Portugal!<\/strong><\/em><\/p>\n<p><strong><span style=\"text-decoration: underline;\">Sobre a autora:<\/span><\/strong><\/p>\n<p><strong>Helena Rollo <\/strong>\u00e9\u00a0Licenciada em Engenharia Civil pelo IST \u2013 Instituto Superior T\u00e9cnico \u2013 Lisboa. P\u00f3s-Gradua\u00e7\u00e3o \u2013 m\u00f3dulos em Gest\u00e3o de Projectos e Comportamento Organizacional. Practitioner em PNL \u2013 Certifica\u00e7\u00e3o Internacional pelo ITA \u2013 International Trainers Academy of NLP. Project Management e Especialista em Infra-estruturas Hidr\u00e1ulicas em projectos como a EXPO\u201998 e o Metro do Porto. Directora de Departamento e de Projecto na empresa DHV \u2013 Empresa de Projecto, Consultoria, Gest\u00e3o e Fiscaliza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p><strong>e-mail: <a href=\"mailto:mhrollo@sapo.pt\">mhrollo@sapo.pt<\/a><\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>\u201cQual \u00e9 a decis\u00e3o mais importante que um executivo tem de tomar? Quem faz o qu\u00ea!\u201d<br \/>\nNa realidade esta decis\u00e3o \u00e9 fundamental para que se possa p\u00f4r em marcha a delega\u00e7\u00e3o de tarefas! Quem faz o qu\u00ea?! Para que o gestor consiga responder a esta pergunta deve primeiro que tudo saber distinguir o que \u00e9 importante do que \u00e9 urgente. 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