{"id":2710,"date":"2011-01-04T00:03:16","date_gmt":"2011-01-04T02:03:16","guid":{"rendered":"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/?p=2710"},"modified":"2011-10-06T12:59:32","modified_gmt":"2011-10-06T15:59:32","slug":"celso-gagliardopreciso-de-um-aumento-de-salario","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/celso-gagliardopreciso-de-um-aumento-de-salario\/","title":{"rendered":"Preciso de um Aumento de Sal\u00e1rio"},"content":{"rendered":"
\"Celso<\/a>
Celso Gagliardo<\/figcaption><\/figure>\n

Quanto vale o meu trabalho? O que eu ganho \u00e9 justo para aquilo que eu fa\u00e7o? Estou sendo recompensado pelos meus esfor\u00e7os, forma\u00e7\u00e3o e compet\u00eancias?<\/p>\n

S\u00e3o perguntas que permeiam a cabe\u00e7a de muita gente, profissionais em in\u00edcio ou fim de carreira, de porteiros a executivos.<\/p>\n

Parte dos trabalhadores tendem, em geral, a achar que merecem \u201cganhar mais\u201d do que recebem como contrapresta\u00e7\u00e3o do trabalho. Sem d\u00favida que, para isso, contribui a injusta distribui\u00e7\u00e3o de renda, no pa\u00eds, e assim os trabalhadores misturam valor de seus cargos com renda m\u00ednima necess\u00e1ria para a subsist\u00eancia.<\/p>\n

Mas, e se \u00e9 o momento de pedir \u201cum aumento ao chefe\u201d? Como fazer? Quando? De que forma?<\/p>\n

Este \u00e9 um momento especial, at\u00e9 mesmo delicado. Os trabalhadores costumam ficar muito tempo, semanas, \u00e0s vezes meses, elaborando mentalmente como falar ao superior hier\u00e1rquico \u201cque precisa\u201d, ou \u201cgostaria\u201d, ou mesmo \u201cque merece uma promo\u00e7\u00e3o de cargo\u201d, ou mesmo um aumento salarial na escala horizontal de sua faixa.<\/p>\n

A gest\u00e3o de remunera\u00e7\u00e3o \u00e9, em geral, um assunto complexo, que envolve diversos fatores, e tem a legisla\u00e7\u00e3o como complicador, engessando quase sempre os planos das empresas, a partir de que a todo trabalho igual, com a mesma perfei\u00e7\u00e3o t\u00e9cnica, deve-se pagar o mesmo sal\u00e1rio. Algo de dif\u00edcil comprova\u00e7\u00e3o perante o Judici\u00e1rio, caso haja um pleito de equipara\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

O mundo dos neg\u00f3cios, extremamente competitivo, a necessidade de administrar os custos com m\u00e3o de ferro, os encargos sociais que oneram sobremaneira o trabalho, e a falta de pr\u00e1ticas de remunera\u00e7\u00e3o vari\u00e1vel onde o resultado seja determinador de recompensas s\u00e3o complicadores para os pleitos que envolvam remunera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Existem situa\u00e7\u00f5es em que \u00e9 muito clara e justa a necessidade. O trabalhador \u00e9 novo, se adaptou bem, entrou abaixo \u201cda faixa\u201d do seu cargo, e vem apresentando bom desempenho. H\u00e1 reconhecimento geral de que deve ser equiparado ao n\u00edvel de seu cargo, e o pr\u00f3prio tempo de empresa se encarrega da \u201crevis\u00e3o\u201d, lembrando o chefe.<\/p>\n

Mas, noutras circunst\u00e2ncias, o empregado fica \u00e0 espera de um reconhecimento que n\u00e3o chega, meses, semestres, anos a fio. E ensaia, fala dos seus apertos financeiros, deixa carn\u00eas de pagamento sobre a mesa de trabalho, diz sobre seus planos, mas… nada.<\/p>\n

E fica o melindre. Como fazer sem ofender?<\/p>\n

Toda organiza\u00e7\u00e3o, de uma simples mercearia a um complexo empresarial tem sua forma de remunera\u00e7\u00e3o, sua escala de pr\u00f3pria de valores. E, assim, o trabalhador que pleiteia um reajuste precisa avaliar a sua situa\u00e7\u00e3o no contexto do ambiente, comparando-a aos outros colegas de cargos semelhantes, pleiteando o razo\u00e1vel e que se afigura como adequado ao momento, ou ao grupo.\u00a0\u00c9 o princ\u00edpio do justo, do equil\u00edbrio.<\/p>\n

Outra vari\u00e1vel \u00e9 a situa\u00e7\u00e3o do neg\u00f3cio. A empresa est\u00e1 obtendo resultados, crescendo, contratando?. Ou, por outro lado, est\u00e1 lenta, estocando produtos e deixando de fazer novos servi\u00e7os? Organiza\u00e7\u00f5es em situa\u00e7\u00f5es ruins dificilmente fazem reajustes salariais, ali\u00e1s, somente o fazem em rar\u00edssimas situa\u00e7\u00f5es, casos pontuais.<\/p>\n

Cada um saber\u00e1 o melhor momento para abordar esse assunto com o superior. Certamente ter\u00e1 que ser na calmaria, sem stress moment\u00e2neo, talvez aproveitando o gancho de alguma observa\u00e7\u00e3o que o superior fa\u00e7a sobre o trabalho, sobre perspectivas, sobre mudan\u00e7as, sobre o pr\u00f3prio desempenho individual, ou coletivo, na se\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Existem empresas que mant\u00e9m um programa de avalia\u00e7\u00e3o formal de desempenho, apresentada a cada seis meses ou um ano. Nesse caso h\u00e1 sempre a abertura para o tema, pois o superior deve falar com o avaliado sobre seus pontos fortes, suas car\u00eancias e necessidades de melhorias. Assim, tendo um balizamento mais t\u00e9cnico de seu resultado, o trabalhador pode alavancar, no momento certo, e se o superior n\u00e3o tomar a iniciativa, a conversa sobre a sua melhor condi\u00e7\u00e3o de remunera\u00e7\u00e3o ou recompensa.<\/p>\n

O trabalhador que pleiteia um aumento precisa ter a certeza de que seu desempenho \u00e9 considerado bom, e que o resultado do seu trabalho agrega valor ao neg\u00f3cio. N\u00e3o \u00e9 de bom tom ir ao chefe e ficar dizendo que necessita, que est\u00e1 passando necessidades, tentando faz\u00ea-lo agir pelo impulso emocional.<\/p>\n

Seguir pela trilha absolutamente profissional \u00e9 a melhor maneira, falar em reconhecimento pelos esfor\u00e7os e resultados obtidos \u00e9 uma linguagem bem aceita nessas ocasi\u00f5es.<\/p>\n

Outras formas de abordagem a ser evitada s\u00e3o compara\u00e7\u00f5es ou acusa\u00e7\u00f5es do tipo: \u201cfulano n\u00e3o faz quase nada e ganha mais que a mim\u201d. Quem pleiteia deve falar de seus valores, de sua dedica\u00e7\u00e3o, de sua compet\u00eancia, de seus esfor\u00e7os individuais, de resultados.<\/p>\n

Existem pessoas que, at\u00e9 pela dificuldade pr\u00f3pria para esse tipo de abordagem, acabam sendo contundentes demais, colocando o superior em xeque, \u201cna parede\u201d. Isso \u00e9 perigoso. As chefias imediatas nem sempre t\u00eam respostas imediatas, e nem podem decidir sozinhas sobre aumento das despesas de pessoal. T\u00eam que recorrer aos superiores, \u00e0s \u00e1reas de Recursos Humanos. Assim, exigir drasticamente, ao inv\u00e9s de dialogar, \u00e9 correr o risco de uma rea\u00e7\u00e3o inesperada do contratante.<\/p>\n

A prop\u00f3sito, conv\u00e9m lembrar que a busca de \u201cfeedback\u201d, ou seja, de respostas sobre o desempenho \u00e9 sempre salutar, e j\u00e1 um exerc\u00edcio de di\u00e1logo sobre nossa situa\u00e7\u00e3o com a empresa. Muitas vezes a lideran\u00e7a tem dificuldade para tratar desse assunto diretamente com o subordinado, ent\u00e3o cabe ao subordinado, no momento certo, indagar sobre o seu desempenho para saber se est\u00e1 atendendo \u00e0s expectativas da empresa, enfim, se cumpre bem o seu papel.<\/p>\n

Essa pr\u00e1tica \u00e9 saud\u00e1vel para as partes, reduz ansiedade, e pavimenta caminhos de boas rela\u00e7\u00f5es trabalhistas, at\u00e9 mesmo no momento do melindre de \u201cpedir um aumento ao chefe\u201d.<\/p>\n

Sobre o autor:<\/span><\/strong><\/p>\n

Celso Gagliardo<\/strong> \u00e9 profissional de Recursos Humanos e Comunica\u00e7\u00f5es, graduado em Direito e especializado em Recursos Humanos, habilitado consultor de Pequenas e M\u00e9dias Empresas. Prestou servi\u00e7os como t\u00e9cnico, executivo e consultor em v\u00e1rias empresas nacionais. Foi redator de jornal, \u00e9 palestrante e treinador. Fundador e membro de Grupos de Recursos Humanos (atual CEPRHA), e diretor da PH \u2013 Patrim\u00f4nio Humano, Consultoria e Servi\u00e7os. Atualmente \u00e9 gestor corporativo de RH do Grupo Estrutural.<\/strong><\/p>\n

e-mail: gagliardo@vivax.com.br<\/a><\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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