{"id":486,"date":"2010-07-20T11:59:56","date_gmt":"2010-07-20T14:59:56","guid":{"rendered":"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/?p=486"},"modified":"2011-10-10T14:15:13","modified_gmt":"2011-10-10T17:15:13","slug":"as-tres-grandes-forcas-organizacionais-ameacas-e-oportunidades-para-a-gestao-de-rh-parte-1","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/as-tres-grandes-forcas-organizacionais-ameacas-e-oportunidades-para-a-gestao-de-rh-parte-1\/","title":{"rendered":"As Tr\u00eas Grandes For\u00e7as Organizacionais &#8211; Amea\u00e7as e Oportunidades para a Gest\u00e3o de RH &#8211; Parte 1"},"content":{"rendered":"<figure id=\"attachment_586\" aria-describedby=\"caption-attachment-586\" style=\"width: 150px\" class=\"wp-caption alignright\"><a href=\"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-content\/uploads\/2010\/07\/marcossimoes.jpg\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-586\" title=\"marcossimoes\" src=\"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-content\/uploads\/2010\/07\/marcossimoes.jpg\" alt=\"Marcos Sim\u00f5es\" width=\"150\" height=\"150\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-586\" class=\"wp-caption-text\">Marcos Sim\u00f5es<\/figcaption><\/figure>\n<p>Muitos projetos na \u00e1rea de RH falham. Outros s\u00e3o reduzidos como por exemplo a atua\u00e7\u00e3o do departamento com\u00a0 grandes limites e pouca liberdade.<\/p>\n<p>Porque eventualmente falhamos? Mesmo com uma forma\u00e7\u00e3o e at\u00e9 experi\u00eancia? Uma investiga\u00e7\u00e3o mais avan\u00e7ada baseada na experi\u00eancia pode indicar ou sugerir algumas respostas.<\/p>\n<p>O presente artigo vai apresentar o que denominamos as 3 grandes for\u00e7as organizacionais. Avaliaremos tamb\u00e9m o impacto das caracter\u00edsticas de cada uma delas na gest\u00e3o de rh. Seja em termos de amea\u00e7a ou em termos de oportunidades.<\/p>\n<p>Tais for\u00e7as s\u00e3o:<\/p>\n<ul>\n<li>As For\u00e7as das Lideran\u00e7as<\/li>\n<li>As For\u00e7as dos Grupos ou Equipes<\/li>\n<li>E finalmente, as For\u00e7as da Situa\u00e7\u00e3o vivida pela organiza\u00e7\u00e3o.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Neste primeiro artigo, de uma s\u00e9rie de 3, falaremos sobre as For\u00e7as das Lideran\u00e7as.<\/p>\n<p>As For\u00e7as das Lideran\u00e7as dizem respeito aos seus sistemas de valores, suas inclina\u00e7\u00f5es e tend\u00eancias de lideran\u00e7a, sua avalia\u00e7\u00e3o da pr\u00f3pria compet\u00eancia e finalmente a sua capacidade de avaliar os seus subordinados.<\/p>\n<p>Sistemas de valores. Quais s\u00e3o os valores dos lideres da sua organiza\u00e7\u00e3o? Voc\u00ea pode se perguntar: como vou saber? Simples: observando-os.<\/p>\n<p>No final da d\u00e9cada de noventa, visitando uma empresa, assisti a uma situa\u00e7\u00e3o que exemplifica este ponto. Um dos lideres da empresa, foi at\u00e9 o departamento de telemarketing e anunciou que a partir daquele momento, o setor seria um televendas ativo. Quem trabalha com sele\u00e7\u00e3o de pessoal, sabe que o perfil de um atendente passivo (que apenas recebe contatos) \u00e9 diferente do ativo (busca oportunidades, liga para os clientes ao inv\u00e9s de simplesmente receber liga\u00e7\u00f5es). O setor de tal empresa era passivo.<\/p>\n<p>Houve um grande tumulto no departamento e o l\u00edder decidiu promover mais um ataque. Demitiu uma das atendentes. Deu-lhe aviso pr\u00e9vio. Mas o aviso, a partir daquele momento, seria cumprido numa cadeirinha no departamento pessoal.<\/p>\n<p>O l\u00edder durante o dia inteiro, falava alto para todo mundo ouvir \u201ceu sou muito malvado quando quero alguma coisa\u201d.<\/p>\n<p>Uma situa\u00e7\u00e3o como esta, navega pela empresa durante anos. Ajuda na forma\u00e7\u00e3o de opini\u00e3o dos funcion\u00e1rios. Compromete qualquer a\u00e7\u00e3o positiva do RH. Ou seja, qualquer boa tentativa do RH esbarra no conjunto de atitudes da lideran\u00e7a.<\/p>\n<p>Tais valores tamb\u00e9m emperram a contrata\u00e7\u00e3o e manuten\u00e7\u00e3o de talentos. Qual o talento que quer trabalhar com uma pessoa deste n\u00edvel?<\/p>\n<p>Tais comportamentos s\u00e3o mais comuns do que se imagina. Em maior ou menor escala.<\/p>\n<p>Vamos a um exemplo contr\u00e1rio? A Google possui hor\u00e1rios flex\u00edveis. Deixa claro que o que importa s\u00e3o os resultados e n\u00e3o as horas trabalhadas. Mais uma empresa de tecnologia revolucionando a gest\u00e3o de Rh no Brasil e no mundo.<\/p>\n<p>Uma provoca\u00e7\u00e3o: porque tais revolu\u00e7\u00f5es raramente surgem de profissionais da \u00e1rea de RH????<\/p>\n<p>O segundo ponto de discuss\u00e3o dentro da categoria Lideres seria as inclina\u00e7\u00f5es dos lideres a um determinado estilo de lideran\u00e7a.<\/p>\n<p>Temos um cliente que precisa revolucionar a sua organiza\u00e7\u00e3o. Buscar melhores resultados e come\u00e7ar a pensar em sucess\u00e3o. Hoje ele possui equipes que dependem totalmente dele. S\u00e3o praticamente \u201cfuncion\u00e1rios p\u00fablicos\u201d. N\u00e3o querem participar de nenhum treinamento apesar da empresa ser \u201cuma verdadeira m\u00e3e\u201d com eles.<\/p>\n<p>Que tipo de lideran\u00e7a tal situa\u00e7\u00e3o exige? Ser\u00e1 que este l\u00edder na casa dos 55 anos ser\u00e1 capaz de expressar as compet\u00eancias que o novo momento exige. Claro que n\u00e3o. Inclusive tal l\u00edder \u00e9 incapaz de realizar uma demiss\u00e3o sequer.<\/p>\n<p>Como funciona as lideran\u00e7as das empresas mais competitivas do Pa\u00eds? Acompanhamento cir\u00fargico do seu pessoal, estabelecimento de metas e prazos, premia\u00e7\u00e3o para os melhores e puni\u00e7\u00e3o para os piores, entre outros pontos.<\/p>\n<p>A\u00a0terceira caracter\u00edstica da dimens\u00e3o de lideran\u00e7a que comp\u00f5e o trip\u00e9 For\u00e7as Organizacionais e a capacidade de avalia\u00e7\u00e3o dos lideres em rela\u00e7\u00e3o a sua pr\u00f3pria compet\u00eancia. Bill Gates, um dos homens mais bem-sucedidos do nosso planeta disse na d\u00e9cada de 90 que cada um de n\u00f3s deveria \u201cse considerar obsoleto, antes que os nossos clientes chegassem a esta conclus\u00e3o\u201d. Parecia mais uma frase de efeito na d\u00e9cada de 90.<\/p>\n<p>Recentemente Gates anunciou a sua aposentadoria. Como justificativa apresentou a necessidade de renova\u00e7\u00e3o da sua empresa. Colocou em pr\u00e1tica algo que ele acredita.<\/p>\n<p>Observe quantos lideres nas nossas empresas \u201cn\u00e3o largam o osso\u201d. S\u00e3o capazes de quebrar a empresa mas admitir que precisar de renova\u00e7\u00e3o jamais. Egoc\u00eantricos, individualistas e manipulares.<\/p>\n<p>Muitos n\u00e3o participam dos programas de desenvolvimento das \u00e1reas de Rh. S\u00e3o intoc\u00e1veis, especiais. Treinamento serve para a grande massa e n\u00e3o para eles. Conhecemos in\u00fameras organiza\u00e7\u00f5es nesta condi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>Como muitas solu\u00e7\u00f5es dependem das lideran\u00e7as \u00e9 muito comum ouvir nos treinamentos: \u201cfulaninho deveria estar aqui\u201d. \u201cQuando o Dr Fulano passar\u00e1 por um treinamento destes?\u201d. Ingenuamente alguns departamentos de recursos humanos acreditam e insistem na transforma\u00e7\u00e3o e inova\u00e7\u00e3o a partir da \u201cbase da pir\u00e2mide\u201d.<\/p>\n<p>Sexta-feira. 17:00horas. \u201cO departamento de RH quer falar com voc\u00ea\u201d. Diz o \u201cchefe\u201d ao seu subordinado. \u201cOk. Mas voc\u00ea sabe o que eles querem falar comigo?\u201d pergunta o \u201ccolaborador\u201d. \u201cN\u00e3o tenho a menor id\u00e9ia\u201d. Conhece este script?<\/p>\n<p>Lideran\u00e7as que n\u00e3o demitem. Terceirizam esta importante responsabilidade para o RH ou DP. N\u00e3o querem assumir a gest\u00e3o de pessoas.<\/p>\n<p>Tal exemplo ilustra a quarta caracter\u00edstica do Fator Lideran\u00e7a dentro das 3 Grandes For\u00e7as. A Avalia\u00e7\u00e3o dos Subordinados.<\/p>\n<p>Observe que as empresas mais competitivas possuem um envolvimento dos altos executivos n\u00e3o somente na avalia\u00e7\u00e3o dos colaboradores mas at\u00e9 no recrutamento. V\u00e1rios Presidentes dedicam um per\u00edodo do ano para falar com estudantes em v\u00e1rias universidades.<\/p>\n<p>Acompanham a hist\u00f3ria do funcion\u00e1rio, participam diretamente da avalia\u00e7\u00e3o, n\u00e3o transferem responsabilidades na hora de desenvolver pessoas e na hora de demitir algu\u00e9m.<\/p>\n<p>Portanto as a\u00e7\u00f5es de RH est\u00e3o alinhadas com as pessoas que vivem o cotidiano do colaborador. \u00c9 um trabalho ombro a ombro.<\/p>\n<p><strong> <\/strong><\/p>\n<p><strong><span style=\"text-decoration: underline;\">Sobre o autor:<\/span><\/strong><\/p>\n<p><strong>Marcos Sim\u00f5es <\/strong>\u00e9 Psic\u00f3logo Organizacional com MBAs em Marketing e Administra\u00e7\u00e3o de Recursos Humanos (PUC IAG Master). Foi professor de 2 MBAs, escreve para algumas revistas especializadas em Atendimento e Vendas, foi executivo de in\u00fameras empresas e atualmente desenvolve projetos em Desenvolvimento Organizacional para empresas nacionais e internacionais. \u00c9 Gestor de Projetos da RHF\u00c1CIL BRASIL.<\/p>\n<p><strong>site: <a href=\"http:\/\/www.rhfacil.net\">www.rhfacil.net<\/a> <\/strong><\/p>\n<p><strong>e-mail: <a href=\"mailto:marcos.simoes@rhfacil.net\">marcos.simoes@rhfacil.net<\/a><\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Muitos projetos na \u00e1rea de RH falham. Outros s\u00e3o reduzidos como por exemplo a atua\u00e7\u00e3o do departamento com grandes limites e pouca liberdade.<br \/>\nPorque eventualmente falhamos? Mesmo com uma forma\u00e7\u00e3o e at\u00e9 experi\u00eancia? 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