{"id":5719,"date":"2011-12-01T00:01:37","date_gmt":"2011-12-01T02:01:37","guid":{"rendered":"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/?p=5719"},"modified":"2011-11-27T15:43:37","modified_gmt":"2011-11-27T17:43:37","slug":"execucao-suas-funcoes-e-disfuncoes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/execucao-suas-funcoes-e-disfuncoes\/","title":{"rendered":"Execu\u00e7\u00e3o: Suas Fun\u00e7\u00f5es e Disfun\u00e7\u00f5es"},"content":{"rendered":"
\"Toti
Toti Loriggio<\/figcaption><\/figure>\n

No atual ambiente de busca pelas melhores pessoas para as Empresas, uma das capacidades que tem sido cada vez mais buscada \u00e9 a compet\u00eancia de execu\u00e7\u00e3o. Ela,em geral, \u00e9 percebida nas pessoas que n\u00e3o abrem m\u00e3o de obter resultados superiores. Com isso s\u00e3o assertivas, positivas, persistentes, focadas, proativas, energ\u00e9ticas, agem como donos, s\u00e3o inconformados e assumem total responsabilidade.\u00a0 Se perguntarmos por a\u00ed muita gente acha que possui tal compet\u00eancia, mas a pr\u00e1tica nos mostra que isso est\u00e1 muito distante da verdade.<\/p>\n

Execu\u00e7\u00e3o tamb\u00e9m\u00a0 \u00e9 t\u00edtulo de um bom livro de Ram Charam (Elsevier 2004) que orienta sobre os fundamentos dessa disciplina e que tem sido uma refer\u00eancia muito falada sobre esse assunto.<\/p>\n

Constatamos que algumas empresas s\u00e3o formadoras desta compet\u00eancia e ao analisarmos seu modo de operar notamos algumas diferen\u00e7as importantes. A primeira \u00e9 que admitem pessoas que j\u00e1 venham com alta motiva\u00e7\u00e3o, energia e que gostem de desafios. S\u00e3o caracter\u00edsticas que possibilitam e potencializam a compet\u00eancia de execu\u00e7\u00e3o. \u00c9 o alicerce s\u00f3lido para depositar toda a bagagem necess\u00e1ria. Novamente, muitas empresas acham que o fazem em seus processos de sele\u00e7\u00e3o, mas a altura da vara estabelecida para esses quesitos nas empresas formadoras \u00e9 substancialmente mais alta.<\/p>\n

A segunda diferen\u00e7a esta na remunera\u00e7\u00e3o vari\u00e1vel muito agressiva. Aqueles que desempenham bem recebem muito mais do que os que performam mais ou menos. Isso faz toda a diferen\u00e7a e incentiva a pr\u00f3pria execu\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

A terceira diferen\u00e7a e a nosso ver a mais importante \u00a0\u00e9 que a execu\u00e7\u00e3o \u00e9 efetivamente um valor da Organiza\u00e7\u00e3o. N\u00e3o um valor como uma frase pendurada nas paredes, bonita , mas in\u00f3cua. Um valor traduzido em cren\u00e7as e pr\u00e1ticas presentes no dia a dia de todos. Um valor cobrado e exigido de todos. \u00a0\u00c9 um credo rezado todos os dias nas missas corporativas, presente em todos os rituais e trazido por todos desde o n\u00famero um no topo da pir\u00e2mide at\u00e9 o n\u00edvel operativo como uma grande prioridade da Organiza\u00e7\u00e3o. A empresa respira resultados dia e noite, as metas pulsam nas paredes e nas reuni\u00f5es. Se n\u00e3o houver resultado nada mais \u00e9 discutido.<\/p>\n

Quem a demonstra \u00e9 rapidamente promovido e ganha notoriedade. Os her\u00f3is s\u00e3o grandes executores comentados nos corredores. O mitos replicados para todos s\u00e3o de grandes feitos de supera\u00e7\u00e3o e resultados surpreendentes.<\/p>\n

Quem n\u00e3o a demonstra nunca fica impune.N\u00e3o h\u00e1 lugar para se esconder, os holofotes deixam a situa\u00e7\u00e3o em evid\u00eancia. Existem conseq\u00fc\u00eancias claras para a falta de execu\u00e7\u00e3o que \u00e9 tratada sem complac\u00eancia. As conseq\u00fc\u00eancias em geral s\u00e3o duras e em geral terminam em demiss\u00e3o dos n\u00e3o aderentes. Ou seja, n\u00e3o se considera aceit\u00e1vel a falta de execu\u00e7\u00e3o. Desta maneira, e como n\u00e3o poderia deixar de ser, muitos aprendem, desenvolvem ou potencializam o que j\u00e1 tinham em um ambiente altamente competitivo de desafiador.<\/p>\n

Em uma experi\u00eancia recente, um gestor se abriu conosco revelando a extens\u00e3o dessa cultura. Havia nascido seu primeiro filho e ele teria direito a 5 dias de afastamento, mas se ele usufru\u00edsse deste benef\u00edcio seria visto como um certo descompromisso com a Empresa. Sua d\u00favida era se usaria um ou dois dias apenas para n\u00e3o ficar mal visto. Acabou ficando apenas 1 dia com esposa e o primog\u00eanito. Ele n\u00e3o reclamava da situa\u00e7\u00e3o apenas a relatava com enorme senso de realidade.<\/p>\n

Entretanto, podem surgir disfun\u00e7\u00f5es \u00a0ainda mais perigosas em um ambiente como esse e em uma cultura t\u00e3o peculiar.<\/p>\n

A primeira disfun\u00e7\u00e3o que pode ocorrer em todos os n\u00edveis hier\u00e1rquicos \u00e9 a falta de coopera\u00e7\u00e3o. Em um ambiente onde a execu\u00e7\u00e3o \u00e9 mais importante que tudo, pode-se criar um clima em que a ajuda entre pares seja pr\u00f3xima a zero. O foco de cada um \u00e9 tamanho que ajudar os outros n\u00e3o est\u00e1 na agenda, ou se estiver, \u00e9 com base na troca de favores para facilitar de alguma forma a execu\u00e7\u00e3o . Isso cria \u00a0uma cultura tipicamente mercen\u00e1ria que degrada seriamente o ambiente. Se assumirmos que uma empresa \u00e9 composta de \u00e1reas que s\u00e3o interdependentes, a coopera\u00e7\u00e3o precisa ser entendida como essencial para execu\u00e7\u00e3o e n\u00e3o sup\u00e9rfluo como alguns a tratam. Coopera\u00e7\u00e3o e alta performance andam juntas. Portanto, ao colocar a execu\u00e7\u00e3o como um valor, as empresas n\u00e3o podem deixar de exigir altas doses de coopera\u00e7\u00e3o entre l\u00edderes e entre \u00e1reas como forma de atingir desempenhos superiores.<\/p>\n

Outra disfun\u00e7\u00e3o, que ocorre nos cargos de lideran\u00e7a, \u00e9 a micro gest\u00e3o.\u00a0 Na \u00e2nsia de chegar aos resultados, muitos l\u00edderes mergulham na opera\u00e7\u00e3o, tornando-se mais um par de \u00a0bra\u00e7os e esquecendo do seu papel de alavanca que deveria multiplicar os resultados dos liderados. Na verdade, a micro gest\u00e3o ocorre quando o gestor ou l\u00edder, subestima o preparo dos liderados para a execu\u00e7\u00e3o e entrega dos resultados. Se um liderado j\u00e1 est\u00e1 preparado, \u00e9 preciso que haja delega\u00e7\u00e3o e apoio coerentes com seu preparo e empenho para a tarefa.\u00a0 Quando o l\u00edder desce demais ele encolhe sua equipe criando um c\u00edrculo vicioso \u00a0que o encarcera em um perigoso jogo que termina com seu desgaste e o estresse de todos. N\u00e3o raro vermos os l\u00edderes perdendo totalmente seu equil\u00edbrio emocional devido \u00e0 sobrecarga e produzindo ainda mais press\u00e3o interna.<\/p>\n

A compet\u00eancia de execu\u00e7\u00e3o num cargo de lideran\u00e7a n\u00e3o \u00e9 exatamente executar melhor ou mais r\u00e1pido que todos os liderados, mas mobilizar os liderados para que consigam resultados superiores e que sintam-se respons\u00e1veis por isso. Nesse sentido, o principal papel do l\u00edder \u00e9 disseminar o valor de execu\u00e7\u00e3o para seu time e liberar espa\u00e7o, dar apoio e orienta\u00e7\u00e3o para que possam decolar. Claro que com equipes despreparadas e com problemas motivacionais o l\u00edder acaba tendo que descer para executar junto e assim ensinar o time a performar.<\/p>\n

Com essas disfun\u00e7\u00f5es muito presentes, aquilo que seria uma vantagem competitiva \u00fanica, passa a perder seu valor, pois para sobreviver nesse ambiente as pessoas precisam desenvolver uma verdadeira coura\u00e7a que\u00a0 muitos n\u00e3o conseguem e acabam saindo. O que vem acontecendo \u00e9 que essas empresas formam grandes executores que se sujeitam ao ambiente t\u00f3xico, mas por um tempo, para aprender e desenvolver a compet\u00eancia. At\u00e9 para ganhar uma certa fama profissional e enriquecer o curr\u00edculo. Depois de algum tempo a carne sente e o ambiente se torna insuport\u00e1vel. \u00c9 a hora que muitos decidem sair conseguindo posi\u00e7\u00f5es fora muitas vezes a peso de ouro. Sua sa\u00edda traz mais press\u00e3o e agrava o ambiente dos que ficam. Os que saem, em geral, n\u00e3o perdem o que aprenderam, mas reclamam sempre da aus\u00eancia de foco, de velocidade e de conseq\u00fc\u00eancias em suas novas empresas. Isso porque para que a compet\u00eancia possa ser exercida em sua plenitude, \u00e9 preciso que seja um valor da Organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Conseguir atuar com alta execu\u00e7\u00e3o sem micro gerenciar e sem centralizar em excesso, sem deixar que a cultura se torne mercen\u00e1ria e sem degradar o ambiente exige uma certa arte, um bala\u00e7o sutil entre ser firme com os resultados e exigente com o desempenho e mobilizar o grupo, alinhando o \u201cmindset\u201d para as quest\u00f5es importantes e para os detalhes que fazem diferen\u00e7a.<\/p>\n

Infelizmente n\u00e3o temos visto muitas empresas que desenvolveram tal arte plenamente. Por enquanto s\u00f3 temos exemplos de empresas que carregam os efeitos colaterais da execu\u00e7\u00e3o, pelo menos parcialmente e sem ainda saber como lidar com eles. Muitas est\u00e3o no caminho certo e fazendo s\u00e9rios movimentos para se ajustarem.Fiquemos atentos para os anos que vir\u00e3o…<\/p>\n

Sobre o autor:<\/span><\/strong><\/p>\n

Antonio (Toti) Loriggio <\/strong>\u00e9 <\/em>Profissional da \u00e1rea de Desenvolvimento Organizacional e Empresarial, s\u00f3cio Diretor da Mandelli Consultores Associados desde 2001, Engenheiro Naval pela Polit\u00e9cnica USP e Mestre em Administra\u00e7\u00e3o de Empresas pela FEA-USP. Professor convidado da Funda\u00e7\u00e3o Dom Cabral e do Instituto Mau\u00e1 de Tecnologia. Autor do livro “De Onde vem os Problemas” \u00a0e co-autor do livro \u201cA disciplina e a arte da Gest\u00e3o das Mudan\u00e7as\u201d Como Integrar Estrat\u00e9gias e Pessoas; Ed Campus.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

No atual ambiente de busca pelas melhores pessoas para as Empresas, uma das capacidades que tem sido cada vez mais buscada \u00e9 a compet\u00eancia de execu\u00e7\u00e3o. Ela,em geral, \u00e9 percebida nas pessoas que n\u00e3o abrem m\u00e3o de obter resultados superiores. Com isso s\u00e3o assertivas, positivas, persistentes, focadas, proativas, energ\u00e9ticas, agem como donos, s\u00e3o inconformados e assumem total responsabilidade. Se perguntarmos por a\u00ed muita gente acha que possui tal compet\u00eancia, mas a pr\u00e1tica nos mostra que isso est\u00e1 muito distante da verdade.<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[276,963],"tags":[962,961,960],"table_tags":[],"class_list":["post-5719","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-acompanhar-pessoas","category-toti-loriggio","tag-disfuncao","tag-funcao","tag-ram-charam","no-post-thumbnail","entry"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5719","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/users\/8"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5719"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5719\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5719"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5719"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5719"},{"taxonomy":"table_tags","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/table_tags?post=5719"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}