{"id":650,"date":"2010-07-31T23:01:30","date_gmt":"2010-08-01T02:01:30","guid":{"rendered":"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/?p=650"},"modified":"2011-10-06T12:24:55","modified_gmt":"2011-10-06T15:24:55","slug":"as-organizacoes-os-salarios-e-a-moderna-gestao-de-beneficios-versus-os-pacotes-de-incentivos-ciladas-e-precaucoes","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/as-organizacoes-os-salarios-e-a-moderna-gestao-de-beneficios-versus-os-pacotes-de-incentivos-ciladas-e-precaucoes\/","title":{"rendered":"As Organiza\u00e7\u00f5es, os Sal\u00e1rios e a Moderna Gest\u00e3o de Benef\u00edcios Versus os Pacotes de Incentivos – Ciladas e Precau\u00e7\u00f5es"},"content":{"rendered":"
\u00a0<\/strong><\/div>\n
<\/strong><\/div>\n

<\/p>\n

\"Angelo<\/a>
\u00c2ngelo Peres<\/figcaption><\/figure>\n

I – Notas Introdut\u00f3rias.<\/p>\n

<\/strong><\/p>\n

Este artigo pretende refletir sobre a import\u00e2ncia dos pacotes de benef\u00edcios<\/em><\/strong> concedidos pelas empresas, e os programas de incentivos<\/strong><\/em>, atual coqueluche do RH, como mais uma ferramenta<\/em> para a correta gest\u00e3o dos RH das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n

Ou melhor, este artigo aponta para a imprescindibilidade de se investir em benef\u00edcios sociais e nos pacotes de incentivos, de forma planejada e contextualizada com a realidade da organiza\u00e7\u00e3o, bem como atreladas as expectativas e a realidade social dos trabalhadores e do Pa\u00eds como um todo.<\/p>\n

Ainda, este artigo aponta para a import\u00e2ncia de termos em mente que estas a\u00e7\u00f5es de RH ajudam nossas empresas a manter seus profissionais preparados, parceiros etc., do contr\u00e1rio teremos fortes chances de n\u00e3o alcan\u00e7ar a t\u00e3o importante e almejada efici\u00eancia \/ efic\u00e1cia concorrencial.<\/p>\n

Por outro lado, far\u00e1 uma reflex\u00e3o do quanto essas a\u00e7\u00f5es, apesar de importantes, devem ser planejadas e contextualizadas \u00e0 realidade da organiza\u00e7\u00e3o, do contr\u00e1rio ter\u00e1 um efeito desfavor\u00e1vel e\/ou ser\u00e3o vistas\/entendidas como mais um mecanismo de suborno; e, poder\u00e3o trazer s\u00e9rios problemas de perda da produtividade, gerar\u00e3o significativos conflitos no interior das equipes de trabalho etc., entre outros.<\/p>\n

Assim e ainda, este artigo ir\u00e1 de forma breve e econ\u00f4mica, discutir a import\u00e2ncia e as principais diferen\u00e7as entre uma e outra, na gest\u00e3o das organiza\u00e7\u00f5es do novo mil\u00eanio, bem como apontar\u00e1 os poss\u00edveis usos para uma e outra, de forma a permitir que os gestores de RH tenham nessas ferramentas<\/em>, um uso mais eficiente e otimizado.<\/p>\n

II – Refletindo Sobre Remunera\u00e7\u00e3o, Benef\u00edcios e Incentivos: Que Bela Confus\u00e3o!\u00a0 <\/strong><\/p>\n

Remunera\u00e7\u00e3o<\/em><\/strong> inclui o retorno financeiro e os servi\u00e7os e benef\u00edcios tang\u00edveis que os empregados recebem como parte de pagamento de uma rela\u00e7\u00e3o de trabalho (Milkovich e Boudreau, 2000: 381).<\/em><\/p>\n

Entendendo de Remunera\u00e7\u00e3o Total.<\/strong><\/p>\n

Segundo Chiavenato (2004), ningu\u00e9m trabalha de gra\u00e7a. Dito de outra forma, as pessoas trabalham nas organiza\u00e7\u00f5es com determinadas expectativas, bem como est\u00e3o dispostas a trabalhar nessas organiza\u00e7\u00f5es desde que sejam observadas as justas contrapartidas pelo seu esfor\u00e7o. Ou seja, ainda segundo Chiavenato (idem), desde que a organiza\u00e7\u00e3o d\u00ea ao trabalhador algum retorno pelo esfor\u00e7o empreendido, os trabalhadores estar\u00e3o dispostos a se dedicar ao trabalho e \u00e0s metas da organiza\u00e7\u00e3o. Na verdade, esta contrapartida \u00e9 fruto de uma reciprocidade (256).<\/p>\n

Dessa forma, podemos concluir que remunera\u00e7\u00e3o \u00e9 uma contrapartida dada pelas organiza\u00e7\u00f5es \u00e0s pessoas ( seus trabalhadores ). Ou melhor, segundo o mesmo Chiavenato (idem), remunera\u00e7\u00e3o \u00e9 um tipo de recompensa a partir da contribui\u00e7\u00e3o do trabalhador para o alcance dos objetivos tra\u00e7ados pelos empres\u00e1rios. Ainda, segundo este autor, a remunera\u00e7\u00e3o total<\/em> concedida ao funcion\u00e1rio \u00e9 constitu\u00edda, na contemporaneidade, de tr\u00eas componentes principais: (i) a remunera\u00e7\u00e3o b\u00e1sica<\/em> que \u00e9 o pagamento fixo que o funcion\u00e1rio recebe todos os meses (sal\u00e1rio); (ii) incentivos<\/em> salariais que s\u00e3o os componentes desenhados exclusivamente para recompensar os funcion\u00e1rios pelo bom desempenho. (b\u00f4nus, participa\u00e7\u00e3o nos resultados e nos lucros etc..); e (iii) os benef\u00edcios<\/em>. Ou, como \u00e9 tamb\u00e9m conhecido, remunera\u00e7\u00e3o indireta<\/em> (f\u00e9rias, d\u00e9cimo terceiro, seguro de vida etc..) (Chiavenato, 2004: 257-258).\u00a0\u00a0<\/p>\n

Assim, repetindo o conceito central, para terminar esta sess\u00e3o e melhor clarificar o entendimento sobre este tema controverso, remunera\u00e7\u00e3o total<\/em> \u00e9 o pacote de recompensas, quantific\u00e1vel, concedido ao trabalhador pelo desempenho de suas fun\u00e7\u00f5es (Chiavenato, 2004: 258).<\/p>\n

Os Benef\u00edcios Sociais (Legais e Espont\u00e2neos)<\/strong>1 <\/sup>versus<\/em><\/strong> Incentivos.<\/strong><\/p>\n

Benef\u00edcios<\/em><\/strong> s\u00e3o regalias e vantagens concedidas pelas organiza\u00e7\u00f5es, a t\u00edtulo de pagamento adicional dos sal\u00e1rios \u00e0 totalidade ou a parte de seus funcion\u00e1rios. Constituem geralmente um pacote de benef\u00edcios e servi\u00e7os que faz parte da remunera\u00e7\u00e3o pessoal. Os benef\u00edcios e servi\u00e7os sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organiza\u00e7\u00e3o, como assist\u00eancia m\u00e9dico-hospitalar, etc. (…) Na verdade, os benef\u00edcios al\u00e9m do seu aspecto pecuni\u00e1rio ou financeiro servem para livrar os funcion\u00e1rios de uma s\u00e9rie de transtornos, (…). Os benef\u00edcios sociais est\u00e3o intimamente relacionados como aspectos da responsabilidade social da organiza\u00e7\u00e3o (Chiavenato, 2004: 314-315).<\/em><\/p>\n

Como explicado na sess\u00e3o anterior, a remunera\u00e7\u00e3o total,<\/em> concedida aos trabalhadores, como forma de pagamento \u00e9 composta, via de regra, de sal\u00e1rio<\/em><\/strong>, benef\u00edcios <\/em><\/strong>e incentivos<\/em><\/strong>. At\u00e9 a\u00ed n\u00e3o tem mist\u00e9rio. O que tem acontecido, e isto sim tem gerado s\u00e9rios problemas de entendimento e erro de conceitua\u00e7\u00e3o e, por conseguinte, s\u00e9rios problemas na correta gest\u00e3o dos subsistemas de RH, \u00e9 a distin\u00e7\u00e3o entre o primeiro frente ao segundo, e vice-versa.<\/p>\n

Esta confus\u00e3o, em minha percep\u00e7\u00e3o, \u00e9 por conta do uso indevido de termos sin\u00f4nimos (ou pr\u00f3ximos) que geram um significativo mau entendimento e\/ou de entendimento d\u00fabio, que possa melhor diferir um do outro.<\/p>\n

Melhor explicando, est\u00e1 ocorrendo um grande equ\u00edvoco conceitual nas organiza\u00e7\u00f5es na medida em que se nomeia, erradamente, um benef\u00edcio chamando-o de incentivo, e vice-versa. E, como n\u00e3o poderia ser diferente, o resultado desse equ\u00edvoco pode gerar significativos contratempos visto que cada um tem a sua fun\u00e7\u00e3o e o seu objetivo; e, ambos, se complementam e s\u00e3o importantes na gest\u00e3o global das organiza\u00e7\u00f5es, no que diz respeito ao RH.<\/p>\n

Assim, e sem aprofundar neste tema, nossa preocupa\u00e7\u00e3o ser\u00e1 a de conceituar o que \u00e9 benef\u00edcio <\/em><\/strong>e incentivo<\/em><\/strong> e, tamb\u00e9m de forma rala, apontar poss\u00edveis desdobramentos pelo seu mau uso, bem como os problemas que poderemos encontrar com este uso equivocado.<\/p>\n

A – Benef\u00edcios.<\/em><\/strong><\/p>\n

Assim, e conforme j\u00e1 foi explicado na sess\u00e3o anterior, vamos come\u00e7ar conceituando benef\u00edcios<\/em><\/strong> que podem ser entendidos como uma esp\u00e9cie de remunera\u00e7\u00e3o indireta<\/em>. Ou seja, aquela que o trabalhador recebe a fim de satisfazer \u00e0s suas necessidades individuais, proporcionando um ambiente mais harmonioso e com significativo bem-estar<\/em><\/strong>. Ratificando, portanto, o papel de um programa de benef\u00edcios \u00e9 o de levar aos trabalhadores bem-estar<\/em><\/strong>.\u00a0<\/p>\n

Na era p\u00f3s-industrial, a despeito de percep\u00e7\u00f5es equivocadas quanto \u00e0 sua fun\u00e7\u00e3o e a seus usos, os benef\u00edcios t\u00eam se mostrado um importante aliado \u00e0 gest\u00e3o dos RH, na busca, reten\u00e7\u00e3o, parceiriza\u00e7\u00e3o<\/em> e na satisfa\u00e7\u00e3o do colaborador.<\/p>\n

Ou seja, e ainda se apropriando de Chiavenato (idem), os benef\u00edcios t\u00eam como meta, tornar a vida do trabalhador mais f\u00e1cil e agrad\u00e1vel. Ou melhor, os benef\u00edcios s\u00e3o regalias e vantagens <\/em>a t\u00edtulo de pagamento adicional dos sal\u00e1rios. Ainda, e \u00e9 bom que se diga, os benef\u00edcios, al\u00e9m do aspecto pecuni\u00e1rio ou financeiro servem para livrar<\/em> os funcion\u00e1rios de uma s\u00e9rie de transtornos. Dessa forma, os benef\u00edcios est\u00e3o ligados ( associados ) com aspectos da responsabilidade social da organiza\u00e7\u00e3o (314-315).\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n

Por\u00e9m, h\u00e1 que se ressaltar e grifar com todas as letras, de antem\u00e3o, que os programas de benef\u00edcios n\u00e3o <\/em><\/strong>tem como fun\u00e7\u00e3o aumentar a produtividade do trabalhador, <\/em>como se acredita corriqueiramente. Inclusive pela pr\u00f3pria \u00e1rea de RH. N\u00e3o \u00e9 para isto que eles existem!\u00a0<\/p>\n

Sua exist\u00eancia tem outra fun\u00e7\u00e3o e objetivo. Da\u00ed muitas d\u00favidas e controv\u00e9rsias quanto ao tema em destaque, mormente no \u00e2mbito do RH; e, por parte da gest\u00e3o geral das organiza\u00e7\u00f5es que, via de regra, tem este entendimento e\/ou querem que os benef\u00edcios atuem com este fim (o de aumentar a produtividade do trabalhador). Esta inten\u00e7\u00e3o equivocada vem provocando enganos, desmotiva\u00e7\u00e3o e erro conceitual s\u00e9rios, em alguns casos.<\/p>\n

Estas interpreta\u00e7\u00f5es equivocadas, quanto ao entendimento conceitual do uso dos benef\u00edcios, vem gerando longos debates n\u00e3o s\u00f3 nas organiza\u00e7\u00f5es, como nos sindicatos de classe, no governo, como tamb\u00e9m, na academia. Ou seja, h\u00e1 que se melhor compreender o que vem a ser remunera\u00e7\u00e3o total<\/em>, para que, s\u00f3 depois, venha a se ter \u00e0 correta percep\u00e7\u00e3o \/ entendimento do tema benef\u00edcios<\/em><\/strong>, bem como sua concep\u00e7\u00e3o, concess\u00e3o e administra\u00e7\u00e3o<\/em><\/strong>.<\/p>\n

Assim, e repetindo para registrar e tentar n\u00e3o deixar qualquer d\u00favida, a primeira coisa que se deve dessacralizar \u00e9 isto: os benef\u00edcios n\u00e3o s\u00e3o (ou n\u00e3o servem) para aumentar a produtividade do trabalhador.<\/em><\/strong> A natureza (ou a sua efic\u00e1cia; ou a sua fun\u00e7\u00e3o) passam pelo aumento da qualidade de vida do trabalhador e\/ou seu bem-estar<\/em><\/strong>.<\/p>\n

B – Os incentivos.<\/em><\/strong><\/p>\n

J\u00e1 no caso dos pacotes de incentivos<\/em><\/strong> n\u00e3o. Sua natureza, fun\u00e7\u00e3o e justificativa s\u00e3o outros. Ou melhor, n\u00e3o basta remunerar um trabalhador para que ele atinja determinado ponto \/ meta.\u00a0 Ou seja, isto \u00e9 necess\u00e1rio, mas n\u00e3o \u00e9, em alguns casos, o suficiente. Assim, a \u00e1rea de RH criou, na era p\u00f3s-industrial, o que se convencionou chamar de um programa de incentivos ( ou pacotes )<\/em><\/strong> que, via de regra, tem este escopo e miss\u00e3o: incentivar continuamente o trabalhador para, que ele ultrapasse o seu desempenho atual e alcance as metas e os resultados desafiantes formulados pelas organiza\u00e7\u00f5es<\/em><\/strong>. Em contrapartida, o empres\u00e1rio gratifica o trabalhador atrav\u00e9s de mecanismos amplamente conhecidos e divulgados: b\u00f4nus, participa\u00e7\u00e3o no lucro etc. (Chiavenato, 2004: 288-292).<\/p>\n

A remunera\u00e7\u00e3o fixa<\/em>2<\/sup> (sal\u00e1rios e benef\u00edcios<\/em><\/strong>) funciona, neste caso, como fator higi\u00eanico<\/em>. Ou seja, n\u00e3o tem como objetivo alcan\u00e7ar este patamar de incentivo e de supera\u00e7\u00e3o<\/em>. N\u00e3o foi para isto que eles foram criados. No caso dos pacotes de incentivos, n\u00e3o! Via de regra, tal modelo complementar remunerat\u00f3rio, destina-se a induzir que os trabalhadores trabalhem em benef\u00edcio da organiza\u00e7\u00e3o. Que superem obst\u00e1culos e alcancem novos patamares de desempenho.\u00a0<\/p>\n

Por que Incentivos?<\/strong><\/p>\n

Assim, em fun\u00e7\u00e3o do exposto acima, pe\u00e7o licen\u00e7a para fazer um par\u00eantese neste instante. N\u00e3o h\u00e1 espa\u00e7o aqui, neste artigo, para se criar nenhum ju\u00edzo de valor<\/em> quanto ao mundo capitalista que vivemos e\/ou a pol\u00edtica econ\u00f4mica adotada pelas na\u00e7\u00f5es. O que se percebe \u00e9 que a concorr\u00eancia \u00e9 perversa e acirrada, e que a quest\u00e3o \u00e9tica tem sido esquecida nas gavetas dos grandes escrit\u00f3rios das grandes corpora\u00e7\u00f5es e na\u00e7\u00f5es por todo o planeta.<\/p>\n

Assim, ao que parece, as empresas procuram, dentro de artif\u00edcios criativos, como os pacotes de incentivos<\/em><\/strong>, por exemplo, aumentar as suas margens de lucro, bem como aumentar a sua produtividade sem, contudo, aumentar seus custos de produ\u00e7\u00e3o etc.. Sem nenhuma cr\u00edtica, este modelo remunerat\u00f3rio complementar ( pacote de incentivos<\/em><\/strong> ) vem ganhando adeptos e espa\u00e7o nas organiza\u00e7\u00f5es, em fun\u00e7\u00e3o de que ele passa a ser uma via de m\u00e3o dupla<\/em>. Ou melhor, ele nada mais \u00e9 do que um contrato de risco entre o trabalhador e o empregador. Se o empregador atingir suas metas gerais ou setoriais pr\u00e9-estabelecidas e pactuadas, os trabalhadores se beneficiam desta situa\u00e7\u00e3o. Assim, ambos ficam felizes.<\/p>\n

Implantando uma Pol\u00edtica de Incentivos<\/em> – Cuidados e Ciladas.<\/strong><\/p>\n

Administrar pessoas n\u00e3o \u00e9 como administrar cabras, estoque f\u00edsico etc.. Administrar pessoas requer algumas expertises<\/em> que, via de regra, n\u00e3o atentamos e desconsideramos na equa\u00e7\u00e3o <\/em>organizacional.<\/p>\n

Isto porque, ao que parece, os empres\u00e1rios, nesses casos, s\u00f3 levam em considera\u00e7\u00e3o as vari\u00e1veis econ\u00f4mico-financeira, tecnol\u00f3gica e de produ\u00e7\u00e3o; e, esquecem a vari\u00e1vel incontrol\u00e1vel: gente<\/em>.<\/p>\n

Pessoas n\u00e3o gostam de ser manipuladas e\/ou tratadas como crian\u00e7as ou seres apatetados! Ou melhor, pessoas n\u00e3o s\u00e3o seres passivos; ou, como alguns gostam de pensar, seres facilmente control\u00e1veis.<\/p>\n

Se fosse assim n\u00e3o haveria a necessidade de se ter uma \u00e1rea de RH. Se fosse assim, tudo seria control\u00e1vel e o mundo n\u00e3o seria t\u00e3o imprevis\u00edvel como \u00e9.<\/p>\n

Na verdade, quando criamos um novo pacote de incentivos<\/em><\/strong> em nossas organiza\u00e7\u00f5es, estamos, por defini\u00e7\u00e3o, estabelecendo mecanismos de recompensas e\/ou puni\u00e7\u00e3o. Ou melhor, quando implantamos sistemas de incentivos pretendemos aumentar nossa produ\u00e7\u00e3o, produtividade, margem de lucro e, no que diz respeito ao trabalhador, estamos acenando com algum tipo de gratifica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Se quisermos usar uma met\u00e1fora. Poder\u00edamos dizer que as organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o como balan\u00e7as<\/em>. As pessoas contribuem e, as organiza\u00e7\u00f5es, recebem sua contrapartida pela contribui\u00e7\u00e3o. A contribui\u00e7\u00e3o das pessoas \u00e9 em termos de trabalho, dedica\u00e7\u00e3o, tempo e esfor\u00e7o e, a retribui\u00e7\u00e3o recebida por este desempenho, deve ser em forma de recompensa, promo\u00e7\u00f5es, pr\u00eamios e reconhecimento (Chiavenato, 2004: 288-291).<\/p>\n

Assim, a concess\u00e3o de um pacote de incentivos<\/em><\/strong> deve respeitar alguns pontos importantes que devem ser observados a fim de que n\u00e3o tenhamos s\u00e9rios problemas de diversas naturezas: (i) o incentivo deve ser percebido como desej\u00e1vel pelos trabalhadores e que gere uma mudan\u00e7a duradoura n\u00e3o s\u00f3 no ambiente organizacional, mas tamb\u00e9m no trabalho desempenhado pelo empregado; (ii) a gest\u00e3o de RH deve cuidar para que esta concess\u00e3o n\u00e3o se esvazie com o tempo; (iii) a gest\u00e3o de RH deve cuidar para que esta a\u00e7\u00e3o n\u00e3o provoque quebra da motiva\u00e7\u00e3o<\/em> e que n\u00e3o haja boicotes nem conflitos interpessoais entre as equipes de trabalho. Isto porque, incentivos devem atuar como est\u00edmulo e n\u00e3o como instrumentos de disputas internas; (iv) os pacotes de incentivos devem estar ligados \u00e0s atividades simples e repetitivas. Ou melhor, atividades que n\u00e3o<\/em><\/strong> exijam dos trabalhadores racioc\u00ednio. Portanto, as atividades consideradas interessantes, este investimento \u00e9 desnecess\u00e1rio e ineficaz<\/em><\/strong>; (v) Os profissionais de RH t\u00eam que ter em mente que, nos planos de incentivos (quer queiramos ou n\u00e3o) punem. Ou melhor, a puni\u00e7\u00e3o esta embutida; e, (vi) os planos de incentivos, mesmo com todos os aspectos positivos, n\u00e3o s\u00e3o naturais, s\u00e3o controladores e manipuladores (Kohn, 1998: 47-69).<\/p>\n

Portanto, e sem aprofundar visto que o espa\u00e7o n\u00e3o permite, a moderna gest\u00e3o de RH, no limite, deve estimular um ambiente de trabalho em equipe, equilibrado, produtivo e de coopera\u00e7\u00e3o. Cabe ao RH criar mecanismos em que o desenvolvimento das habilidades e os conhecimentos permeiem as organiza\u00e7\u00f5es e estas produzam melhores produtos e servi\u00e7os para uma vida melhor a todos.<\/p>\n

A cr\u00edtica de alguns pesquisadores quanto a alguns programas de incentivos se prende ao fato de que algum desses pacotes<\/em> est\u00e1 calcado na suposi\u00e7\u00e3o de que a efic\u00e1cia est\u00e1 na soma dos desempenhos<\/em>. O que \u00e9 um erro crasso.<\/p>\n

Por\u00e9m, e para concluir esta sess\u00e3o, devemos apontar e significar esta a\u00e7\u00e3o de RH (os pacotes de incentivos<\/em><\/strong>) como importantes e n\u00e3o<\/em><\/strong> lesivos \u00e0s organiza\u00e7\u00f5es da era p\u00f3s-industrial. O que devemos refletir \u00e9 o como, onde, de que maneira e com que transpar\u00eancia poderemos adotar tais procedimentos. Dessa forma teremos empresas mais justas, inclusivas e cidad\u00e3s.<\/p>\n

III – Reflex\u00f5es Conclusivas.<\/strong><\/p>\n

Temos que entender que o mundo mudou. Isto \u00e9 inescap\u00e1vel e inquestion\u00e1vel!<\/p>\n

Por outro lado, temos que estar sens\u00edveis ao contexto das mudan\u00e7as e as implica\u00e7\u00f5es dessas transforma\u00e7\u00f5es sist\u00eamicas, nos subsistemas de RH. Isto porque \u00e9 ineg\u00e1vel e imposs\u00edvel de que n\u00e3o ocorram, impactos nessa rela\u00e7\u00e3o, j\u00e1 que tudo est\u00e1 interligado.<\/p>\n

Assim, quero terminar este artigo apresentando uma reflex\u00e3o interessante, apresentada pelos consultores Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) em um livro intitulado: Remunera\u00e7\u00e3o Estrat\u00e9gica, de autoria destes consultores. Dessa forma, penso que melhor concluirei minha reflex\u00e3o quanto ao que escrevo ao longo dessas linhas.<\/p>\n

Segundo estes consultores, como afirmo no in\u00edcio desta conclus\u00e3o, estamos vivendo mudan\u00e7a sobre mudan\u00e7a<\/em>. Estas mudan\u00e7as, de tantas, agora ocorrem de fora-para-dentro<\/em> em nossas organiza\u00e7\u00f5es e de dentro-para-fora<\/em> em velocidade estonteante.<\/p>\n

Nossas empresas, diuturnamente, s\u00e3o convocadas a administr\u00e1-las. Assim, estes dois consultores apresentaram neste livro, que cito acima, um esquema que, em parte, ser\u00e1 reproduzido a seguir e que atesta bem o paradigma atual que vivemos; e, que de certa forma nos leva a crer que remunerar \u00e1 fator estrat\u00e9gico e imprescind\u00edvel realmente.<\/p>\n

Assim, segundo estes autores, estamos sendo v\u00edtimas de press\u00f5es externas e internas. Estas press\u00f5es precisam ser conhecidas por n\u00f3s. Do contr\u00e1rio n\u00e3o saberemos que medida tomar. Assim, transcreverei algumas dessas press\u00f5es e partirei para a conclus\u00e3o do artigo, propriamente dito.<\/p>\n

As press\u00f5es externas<\/em><\/strong>: (i) o mundo e as organiza\u00e7\u00f5es t\u00eam intensificado a competi\u00e7\u00e3o de forma generalizada; (ii) h\u00e1 uma tend\u00eancia global com vistas \u00e0 modifica\u00e7\u00e3o da pol\u00edtica industrial das na\u00e7\u00f5es; (iii) h\u00e1 uma crescente (e acirrada) disputa pelos mercados externos e por novas pol\u00edticas voltadas ao com\u00e9rcio exterior, na busca incessante por novos mercados e parceiros estrat\u00e9gicos; (iv) o consumidor dessa nova ordem<\/em> ganha o espa\u00e7o da centralidade<\/em>; e (v) a rela\u00e7\u00e3o com a comunidade ganha novos contornos e import\u00e2ncia (Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004: 30).<\/p>\n

No outro lado da moeda, ou melhor, no \u00e2mbito das press\u00f5es internas<\/em><\/strong>: (i) h\u00e1 um aumento significativo dos conflitos internos por poder; (ii) h\u00e1 uma maior exig\u00eancia, por parte dos trabalhadores, por maior autonomia e independ\u00eancia no trabalho; (iii) a demanda por atividades mais criativas e motivadoras est\u00e3o em alta no seio da classe trabalhadora; (iv) a tecnologia da informa\u00e7\u00e3o \u00e9 uma realidade em todos os escrit\u00f3rios e\/ou nos locais onde o trabalho \u00e9 produzido e desenvolvido; e, (v) a forma\u00e7\u00e3o escolar do trabalhador est\u00e1 aumentando gradativamente nos pa\u00edses em desenvolvimento (Wood Jr. e Picarelli Filho, 2004: 30). Com uma ressalva, n\u00e3o a qualidade do ensino, mas a escolariza\u00e7\u00e3o m\u00e9dia.<\/p>\n

Est\u00e1 claro para qualquer um que os antigos modelos de trabalho, rela\u00e7\u00f5es de trabalho, sistemas de controle e outros, est\u00e3o sendo substitu\u00eddos por modelos mais apropriados \u00e0 nova ordem econ\u00f4mica, social, cultural e pol\u00edtica.\u00a0<\/p>\n

Dito de outra forma, o modelo burocr\u00e1tico cl\u00e1ssico<\/em> de administrar e gerir RH, est\u00e1 em franca fase de transforma\u00e7\u00e3o e muta\u00e7\u00e3o. Assim, a moderniza\u00e7\u00e3o da gest\u00e3o empresarial e a ado\u00e7\u00e3o de novos modelos de organiza\u00e7\u00e3o do trabalho tendem a tornar as formas tradicionais de remunera\u00e7\u00e3o anacr\u00f4nicas e ultrapassadas e devem ser repensadas, bem como novos modelos remunerat\u00f3rios devem ser implantados no sentido de dar uma melhor din\u00e2mica \u00e0 rela\u00e7\u00e3o capital versus<\/em> trabalho.<\/p>\n

Remunerar da forma cl\u00e1ssica (sal\u00e1rios e benef\u00edcios<\/em><\/strong>) \u00e9 um modelo que n\u00e3o agrega mais valor nem, por outro lado, atrai talentos e os parceiriza<\/em>. \u00c9 um modelo que est\u00e1 sendo deixado para tr\u00e1s por todas as empresas do novo mil\u00eanio.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n

Assim e para concluir, e sem esgotar o assunto, remunerar corretamente virou importante \/ imprescind\u00edvel para as organiza\u00e7\u00f5es que pretendem surfar<\/em> na frente das demais empresas que concorrem em seu mesmo nicho de mercado.<\/p>\n

Para que isto seja poss\u00edvel, as organiza\u00e7\u00f5es est\u00e3o sendo for\u00e7adas a substituir seus antigos modelos mecanicistas<\/em> de remunera\u00e7\u00e3o impostos pela \u00f3tica taylorista-fordista,<\/em> do in\u00edcio do s\u00e9culo passado, para migrar para modelos mais modernos e que consigam melhor flexibilizar (de forma equilibrada) a multiplicidade do mundo moderno.<\/p>\n

Ou melhor, as organiza\u00e7\u00f5es dever\u00e3o substituir seus sistemas de remunera\u00e7\u00e3o por modelos mais flex\u00edveis e mais alinhados \u00e0 nova realidade econ\u00f4mica da era p\u00f3s-industrial, bem como estes novos modelos remunerat\u00f3rios (sal\u00e1rios, benef\u00edcios e incentivos<\/em><\/strong>) dever\u00e3o estar alinhados aos objetivos estrat\u00e9gicos da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Por conta disto, estes objetivos dever\u00e3o ser fact\u00edveis e ao mesmo tempo desafiadores e inteligentes; e, no limite, ter\u00e3o de atender e conseguir abra\u00e7ar as expectativas dos trabalhadores visto que, como sabemos, eles s\u00e3o o novo nexo<\/em> com o cliente.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n

Notas:<\/p>\n

1 – Para abordar este tema controverso de forma plena, dever-se-ia tangenciar a hist\u00f3ria de lutas dos trabalhadores atrav\u00e9s dos longos s\u00e9culos, bem como a hist\u00f3ria dos homens e de suas lutas por liberdade e igualdade.<\/p>\n

Para melhor abordar este tema, pelo menos, o correto seria evidenciar o per\u00edodo conhecido como taylorista-fordista,<\/em> onde se privilegiava a produ\u00e7\u00e3o e a acumula\u00e7\u00e3o, em detrimento do trabalhador e de suas expectativas e sonhos; e as severas lutas travadas nas f\u00e1bricas, usinas e minas de carv\u00e3o, onde a vida humana n\u00e3o tinha qualquer valor e\/ou respeito.<\/p>\n

Ou seja, para abordar este assunto de forma madura, correta e plena, ter-se-ia que falar \/ abordar essas lutas infind\u00e1veis dos trabalhadores por melhores condi\u00e7\u00f5es de trabalho<\/em> (ambiente f\u00edsico, qu\u00edmico, biol\u00f3gico, condi\u00e7\u00f5es de higiene, de seguran\u00e7a e as caracter\u00edsticas antropom\u00e9tricas do posto de trabalho etc.), organiza\u00e7\u00e3o do trabalho<\/em> (divis\u00e3o do trabalho, conte\u00fado da tarefa, sistema hier\u00e1rquico, as modalidades de comando, as rela\u00e7\u00f5es de poder, as quest\u00f5es de responsabilidade etc.), entre outros (Dejours, 1992: 25).<\/p>\n

Por\u00e9m, isto n\u00e3o ser\u00e1 feito neste artigo, inclusive, por n\u00e3o se tratar do seu escopo. Entretanto, sugiro a todos, a leitura de bibliografia espec\u00edfica que trate do assunto, a fim de melhor contextualizar o tema em quest\u00e3o e de seus reflexos numa s\u00e9rie de quest\u00f5es interessantes<\/em> que nos escapam no dia-a-dia de nossas atividades profissionais.<\/p>\n

Ou melhor, para que entendamos este tema mais profundamente, se faz necess\u00e1rio entender a hist\u00f3ria de lutas da classe trabalhadora pela vida, respeito e liberdade.<\/p>\n

2 – Produto criado no in\u00edcio do s\u00e9culo XX para compensar o trabalho rotineiro e repetitivo imposto pelas f\u00e1bricas, usinas e minas de carv\u00e3o, na Era Industrial. Tratava-se de uma \u00e9poca de relativa estabilidade e perman\u00eancia nos postos de trabalho. Era uma \u00e9poca onde, em sua grande maioria, tudo se repetia infindavelmente (Chiavenato, 2004: 288).\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n

Refer\u00eancias Bibliogr\u00e1ficas:<\/strong><\/p>\n

1.CHIAVENATO, Idalberto (2004). Gest\u00e3o de Pessoas. Rio de Janeiro, Editora Campus.\u00a0\u00a0\u00a0\u00a0<\/p>\n

2.BOHLANDER, G, SNELL, S. E SHERMAN, A (2003). Administra\u00e7\u00e3o de RH. S\u00e3o Paulo, Editora Thomson.<\/p>\n

3.DEJOURS, Christophe (1992). A Loucura do trabalho: Estudo de psicopatologia do trabalho. 5\u00aa Edi\u00e7\u00e3o. S\u00e3o Paulo, Editora Cortez.<\/p>\n

4.KOHN, Alfie (1998). Punidos pelas Recompensas. S\u00e3o Paulo, Editora Atlas.<\/p>\n

5.MILKOVICH, G. e BOUDREAU, J.W (2000). Administra\u00e7\u00e3o de RH. S\u00e3o Paulo, Editora Atlas.<\/p>\n

6.WOOD Jr, Thomaz e PICARELLI FILHO, Vicente (2004). Remunera\u00e7\u00e3o e Carreira. 3\u00aa Edi\u00e7\u00e3o. S\u00e3o Paulo, Editora Atlas.<\/p>\n

Sobre o autor:<\/span><\/strong><\/p>\n

Angelo Peres <\/strong>\u00e9 Mestre em Economia, P\u00f3s-graduado em Recursos Humanos, Marketing e Gest\u00e3o Estrat\u00e9gica, Professor universit\u00e1rio, Palestrante e instrutor em programas de treinamento; S\u00f3cio-Gerente da P&P Consultores Associados.\u00a0<\/p>\n

e-mail: ppconsul@unisys.com.br<\/a> <\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Este artigo pretende refletir sobre a import\u00e2ncia dos pacotes de benef\u00edcios concedidos pelas empresas, e os programas de incentivos, atual coqueluche do RH, como mais uma ferramenta para a correta gest\u00e3o dos RH das organiza\u00e7\u00f5es.
\nOu melhor, este artigo aponta para a imprescindibilidade de se investir em benef\u00edcios sociais e nos pacotes de incentivos, de forma planejada e contextualizada com a realidade da organiza\u00e7\u00e3o, bem como atreladas as expectativas e a realidade social dos trabalhadores e do Pa\u00eds como um todo.<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[845,273],"tags":[303,302],"table_tags":[],"class_list":["post-650","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-angelo-peres","category-incentivar-pessoas","tag-beneficios","tag-remuneracao","no-post-thumbnail","entry"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/650","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/users\/8"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=650"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/650\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=650"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=650"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=650"},{"taxonomy":"table_tags","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/table_tags?post=650"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}