{"id":653,"date":"2010-07-31T23:04:31","date_gmt":"2010-08-01T02:04:31","guid":{"rendered":"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/?p=653"},"modified":"2011-10-06T12:25:42","modified_gmt":"2011-10-06T15:25:42","slug":"os-processos-de-recrutamento-e-selecao-das-empresas-do-setor-de-servicos-na-era-pos-industrial","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/os-processos-de-recrutamento-e-selecao-das-empresas-do-setor-de-servicos-na-era-pos-industrial\/","title":{"rendered":"Os Processos de Recrutamento e Sele\u00e7\u00e3o das Empresas do Setor de Servi\u00e7os na Era P\u00f3s-Industrial"},"content":{"rendered":"
\"Angelo<\/a>
\u00c2ngelo Peres<\/figcaption><\/figure>\n

As organiza\u00e7\u00f5es da era p\u00f3s-industrial t\u00eam aumentado sua busca fren\u00e9tica por atender mais e melhor os seus clientes e potenciais consumidores. Por conta disso, essas empresas, est\u00e3o se vendo obrigadas a rever\/aprimorar seus processos, incluindo a\u00ed, os de RH.\u00a0\u00a0<\/p>\n

Grosso modo e, segundo Gon\u00e7alves (2000:2), processo \u00e9 qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input<\/em>, adiciona valor a ele e oferece um output<\/em> a um cliente espec\u00edfico. Assim, esses processos (os de RH) t\u00eam como objetivo, servir de equil\u00edbrio emocional<\/em> (entre outros) aos trabalhadores das organiza\u00e7\u00f5es, na medida em que essas empresas precisam de seus recursos humanos preparados e qualificados na interlocu\u00e7\u00e3o direta junto aos clientes (ou potenciais clientes). Ou seja, o preparo desses trabalhadores \u00e9 fator cr\u00edtico de sucesso<\/em> na medida em que essa a\u00e7\u00e3o serve como for\u00e7a geradora de valor para as organiza\u00e7\u00f5es, bem como de satisfa\u00e7\u00e3o das expectativas para os clientes-consumidores (o objetivo final de todas as organiza\u00e7\u00f5es).<\/p>\n

Para tal, as organiza\u00e7\u00f5es investem significativos ativos em seus recursos humanos a fim de mant\u00ea-los ajustados \u00e0s demandas dos clientes-consumidores, bem como as demandas dos mercados globalizados.<\/p>\n

Todo este investimento, e isso t\u00eam que ficar bem claro, n\u00e3o \u00e9 gratuito ou filantr\u00f3pico, bem como n\u00e3o \u00e9 concedido de forma indiscriminada e\/ou aleat\u00f3ria; o RH deve planejar e aplicar estes recursos na organiza\u00e7\u00e3o de forma criteriosa a fim de atender aos anseios dos clientes e as orienta\u00e7\u00f5es estrat\u00e9gicas dadas pelos acionistas, bem como pelo direcionamento que o mercado est\u00e1 dando.<\/p>\n

Sorj (2000) em seu artigo intitulado \u201cSociologia e Trabalho: muta\u00e7\u00f5es encontros e desencontros\u201d, al\u00e9m de fazer uma bela leitura do cen\u00e1rio de macrotransforma\u00e7\u00f5es por que passam as empresas da era p\u00f3s-industrial, traz \u00e0 cena uma discuss\u00e3o acad\u00eamica e empresarial que se faz necess\u00e1ria e que vem ratificar a import\u00e2ncia do tema que quero resgatar neste artigo: o recrutamento e a sele\u00e7\u00e3o nas empresas do setor de servi\u00e7os da era p\u00f3s-industrial.<\/p>\n

O que ela pontua \u00e9 mais ou menos o seguinte: nas empresas da \u00e1rea de servi\u00e7os, com o foco na produ\u00e7\u00e3o de bens intang\u00edveis, h\u00e1 uma esp\u00e9cie de relacionamento interativo<\/em> (ou contato direto) entre produtor e comprador, gerando dessa rela\u00e7\u00e3o uma esp\u00e9cie de um envolvimento comportamental relacional<\/em>. Ou melhor, quando um cliente contata sua empresa atrav\u00e9s de um colaborador seu, surge a\u00ed um novo modelo de rela\u00e7\u00e3o de trabalho que escapa completamente ao padr\u00e3o tradicional de rela\u00e7\u00e3o comercial\/industrial. Ou, no limite, h\u00e1 uma nova intera\u00e7\u00e3o entre esses dois \u201cagentes\u201d, e que precisa ser mais bem estudado-compreendido pelo RH, pela gest\u00e3o das empresas de uma maneira geral, bem como pelas Ci\u00eancias Sociais. (Sorj, 2000:11-12)<\/p>\n

Esses profissionais, continua Sorj (2000), s\u00e3o vendedores de grandes cadeias varejistas, trabalhadores de restaurantes, hot\u00e9is, secret\u00e1rias, enfermeiras, caixas de supermercados e lojas etc. Estas categorias profissionais se caracterizam por grande intera\u00e7\u00e3o com os clientes-consumidores de suas marcas, produzindo importantes sinalizadores do valor do produto<\/em> para o cliente. Ou melhor, essa estreita rela\u00e7\u00e3o (profissional e de trabalho junto ao produto) transforma o trabalhador desse ramo numa esp\u00e9cie de extens\u00e3o do mesmo. Recebendo, bem como repassando ao produto, elementos de um para o outro e vice-versa.\u00a0 (p. 12-13)<\/p>\n

Esse tipo de trabalho vai exigir (na verdade exige) que cada contato entre o trabalhador e o cliente-consumidor, uma adequa\u00e7\u00e3o (sintoniza\u00e7\u00e3o) das emo\u00e7\u00f5es do trabalhador \u00e0 emo\u00e7\u00e3o do cliente. Assim, o trabalho passa a ter uma rela\u00e7\u00e3o emocional<\/em>, bem como ajustada aos clientes. Ainda, e a\u00ed cabe ressaltar-comparar que essa nova rela\u00e7\u00e3o n\u00e3o tem mais nada a ver com o modelo mecanicista das rela\u00e7\u00f5es dos escrit\u00f3rios da era fordistas-tayloristas<\/em> t\u00e3o bem dissecado por Braverman (1981). Ou melhor, nos escrit\u00f3rios do modelo de capital monopolista, seguindo a orienta\u00e7\u00e3o mecanicista de Taylor e Fayol (com o cliente) era revestida de um foco maior na objetividade e na padroniza\u00e7\u00e3o dos meios e posturas, atrav\u00e9s da orienta\u00e7\u00e3o determin\u00edstica do comportamento que o trabalhador deveria ter, estipulado pela ger\u00eancia e\/ou supervis\u00e3o. Assim, nesse novo modelo de organiza\u00e7\u00e3o do setor de servi\u00e7os pontuado por Sorj (2000), passa por uma revis\u00e3o e reflex\u00e3o; e, aponta para um alto grau de subjetividade e de integra\u00e7\u00e3o entre os atores desse novo cen\u00e1rio.\u00a0 (p.13)<\/p>\n

Bom, se isto \u00e9 verdade, h\u00e1 que se rever \u00e0 estrutura\u00e7\u00e3o dos processos seletivos (como os outros processos de RH) para esse segmento produtivo que s\u00f3 tende a crescer.\u00a0<\/p>\n

Se o que Sorj (2000:13) escreve faz sentido, chegou a hora de revermos esses nossos processos de recrutamento e sele\u00e7\u00e3o de nossas organiza\u00e7\u00f5es, pelo menos, para esse segmento produtivo. Ou melhor, temos que rever nossos paradigmas de estrutura\u00e7\u00e3o de perfil, pr\u00e9-requisitos, din\u00e2micas de grupo, provas de conhecimento e testes psicom\u00e9tricos e demais sistemas de avalia\u00e7\u00e3o e controle, dos nossos processos seletivos. Enfim, deveremos repensar todo o modelo praticado hoje a fim de melhor ajust\u00e1-lo \u00e0 nova realidade que se apresenta, que \u00e9 a realidade de um trabalhador que dialoga, interage e interfere no processo, bem como sofre os impactos desse novo cliente-consumidor que agora pressiona pela eleva\u00e7\u00e3o da qualidade dos seus servi\u00e7os, n\u00e3o s\u00f3 diretamente ao trabalhador, bem como na gest\u00e3o do trabalho de uma maneira geral.<\/p>\n

Assim, o profissional de RH dever\u00e1 ter em mente que esse profissional ter\u00e1 que possuir novas capacidades e expertises<\/em>. Ter\u00e1 que ter em mente que esse trabalhador ser\u00e1 (ou dever\u00e1 ser-ter<\/em>) possuidor de significativas capacidades de relacionamento interpessoal; que este trabalhador do setor de servi\u00e7os transitar\u00e1 e integrar\u00e1 o seu trabalho ao produto do trabalho que est\u00e1 vendendo. E este \u00e0 sua pr\u00f3pria figura, visto que o trabalho desse trabalhador desse segmento ser\u00e1 o pr\u00f3prio produto que est\u00e1 vendendo.<\/p>\n

Para finalizar e, voltando a Gon\u00e7alves (2000), se as organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o grandes cole\u00e7\u00f5es de processos (inputs e outputs<\/em>), claramente definidos, esse segmento dever\u00e1 ter uma nova equipe de trabalhadores antenadas e preparadas para essa transforma\u00e7\u00e3o (configura\u00e7\u00e3o do trabalho), bem como e, isso tem que vir a baila<\/em>, dever\u00e1 exigir do profissional do RH novas (tamb\u00e9m) expertises<\/em>, qualifica\u00e7\u00f5es e atitudes, a fim de dar respostas a essas novas demandas desse setor produtivo dessa nova era.<\/p>\n

Refer\u00eancias:<\/strong><\/p>\n

BRAVERMAN, Harry. Trabalho e Capital Monopolista. Editora Jorge Zahar. Rio de Janeiro, 1981.<\/p>\n

GON\u00c7ALVES, Jos\u00e9 Ernesto.As Empresas S\u00e3o Grandes Cole\u00e7\u00f5es de Processos. Revista de administra\u00e7\u00e3o de Empresas. V. 40. n\u25e6 1. S\u00e3o Paulo, 2000.<\/p>\n

SORJ, Bila. Sociologia e Trabalho: Muta\u00e7\u00f5es, Encontros e Desencontros. Revista Brasileira de Ci\u00eancias Sociais. V.15. n\u25e643. S\u00e3o Paulo, 2000.<\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Sobre o autor:<\/span><\/strong><\/p>\n

Angelo Peres <\/strong>\u00e9 Mestre em Economia, P\u00f3s-graduado em Recursos Humanos, Marketing e Gest\u00e3o Estrat\u00e9gica, Professor universit\u00e1rio, Palestrante e instrutor em programas de treinamento; S\u00f3cio-Gerente da P&P Consultores Associados.\u00a0<\/p>\n

e-mail: <\/strong>ppconsul@unisys.com.br<\/a><\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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