{"id":678,"date":"2010-07-31T23:49:05","date_gmt":"2010-08-01T02:49:05","guid":{"rendered":"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/?p=678"},"modified":"2011-10-11T14:27:12","modified_gmt":"2011-10-11T17:27:12","slug":"lideranca-e-poder","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/lideranca-e-poder\/","title":{"rendered":"Lideran\u00e7a e Poder"},"content":{"rendered":"

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<\/p>\n

\"Tom<\/a>
Tom Coelho<\/figcaption><\/figure>\n

\u201cO poder, em si, n\u00e3o constitui uma garantia moral:<\/p>\n

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o poderoso pode ter a espada na m\u00e3o, mas nem por isso \u00e9 dono do bem.\u201d<\/em><\/em><\/p>\n

(Contardo Calligaris)<\/p>\n

A lideran\u00e7a \u00e9 uma compet\u00eancia de car\u00e1ter relacional, isto \u00e9, pressup\u00f5e uma rela\u00e7\u00e3o entre duas ou mais pessoas fundamentada no exerc\u00edcio da influ\u00eancia. A regra \u00e9 despertar o desejo, o interesse e o entusiasmo no outro a fim de que adote comportamentos ou cumpra tarefas. Al\u00e9m de relacional, a lideran\u00e7a tamb\u00e9m pode ser situacional, ou seja, determinada pelas circunst\u00e2ncias.<\/p>\n

O poder \u00e9 o exerc\u00edcio da lideran\u00e7a. Em verdade, inexiste isoladamente, pois o que encontramos s\u00e3o rela\u00e7\u00f5es de poder. Assim, \u00e9 not\u00f3rio que se questione: como o poder \u00e9 exercido por um l\u00edder?<\/p>\n

Muitos s\u00e3o os estudos acerca dos tipos, bases e fontes de poder. Mencionamos, por exemplo, LIKERT e LIKERT (1979), KRAUSZ (1991), SALAZAR (1998) e ROBBINS (2002), mas ressaltando que todos beberam de alguma forma nos escritos de FRENCH e RAVEN (1959).<\/p>\n

Fazendo uma compila\u00e7\u00e3o destes estudos, identificamos as seguintes formas de poder:<\/p>\n

1. Poder por coer\u00e7\u00e3o.<\/strong> Baseia-se na explora\u00e7\u00e3o do medo. O l\u00edder demonstra que poder\u00e1 punir o subordinado que n\u00e3o cooperar com suas decis\u00f5es ou que adotar uma postura de confronto ou indol\u00eancia. As san\u00e7\u00f5es podem ser desde a delega\u00e7\u00e3o de tarefas indesej\u00e1veis, passando pela supress\u00e3o de privil\u00e9gios, at\u00e9 a obstru\u00e7\u00e3o do desenvolvimento do profissional dentro da organiza\u00e7\u00e3o. Pode ser exercido por meio de amea\u00e7as verbais ou n\u00e3o verbais, mas devido ao risco de as atitudes do l\u00edder serem qualificadas como ass\u00e9dio moral, o mais comum \u00e9 retaliar o empregado, afastando-o de reuni\u00f5es e eventos importantes, avaliando seu desempenho desfavoravelmente ou simplesmente demitindo-o.<\/p>\n

2. Poder por recompensa.<\/strong> Baseia-se na explora\u00e7\u00e3o de interesses. A natureza humana \u00e9 individualista e, quase sempre, ambiciosa. Ao propor incentivos, pr\u00eamios e favores, o l\u00edder eleva o comprometimento da equipe, fazendo-a trabalhar mesmo sem supervis\u00e3o. A recompensa pode ser pecuni\u00e1ria, ou seja, em dinheiro, ou mediante reconhecimento e felicita\u00e7\u00f5es p\u00fablicas. O risco de se usar este expediente como principal artif\u00edcio para exerc\u00edcio do poder \u00e9 vincular a motiva\u00e7\u00e3o das pessoas e sua efici\u00eancia a algum tipo de retorno palp\u00e1vel e de curto prazo, inclusive enfraquecendo a autoridade do l\u00edder.<\/p>\n

3. Poder por compet\u00eancia.<\/strong> Baseia-se no respeito. O l\u00edder demonstra possuir conhecimentos e habilidades adequados ao cargo que ocupa, al\u00e9m de atitudes dignas e assertivas. Os subordinados reconhecem esta compet\u00eancia e a respeitam veladamente. Um exemplo fora do mundo corporativo \u00e9 a aceita\u00e7\u00e3o de uma prescri\u00e7\u00e3o m\u00e9dica, porque respeitamos o t\u00edtulo do m\u00e9dico e seguimos seu receitu\u00e1rio mesmo sem conhecer o profissional previamente ou o princ\u00edpio ativo do medicamento.<\/p>\n

4. Poder por legitimidade.<\/strong> Baseia-se na hierarquia. A posi\u00e7\u00e3o organizacional confere ao l\u00edder maior poder quanto mais elevada sua coloca\u00e7\u00e3o no organograma. \u00c9 uma autoridade legal e tradicionalmente aceita, por\u00e9m n\u00e3o necessariamente respeitada. Um exemplo t\u00edpico \u00e9 o poder que emana do \u201cfilho do dono\u201d que pode ser questionado, embora raramente contestado, se sua inexperi\u00eancia for evidenciada.<\/p>\n

5. Poder por informa\u00e7\u00e3o.<\/strong> Baseia-se no conhecimento. O l\u00edder, por deter a posse ou o acesso a dados e informa\u00e7\u00f5es privilegiadas, exerce poder sobre pessoas que necessitam destas informa\u00e7\u00f5es para realizar seus trabalhos. Note-se que o mero acesso a informa\u00e7\u00f5es valiosas \u00e9 suficiente para conferir poder a estas pessoas. \u00c9 o caso das secret\u00e1rias de altos executivos.<\/p>\n

6. Poder por persuas\u00e3o.<\/strong> Baseia-se na capacidade de sedu\u00e7\u00e3o. O l\u00edder usa de argumentos racionais e\/ou emocionais para envolver e convencer seus interlocutores da necessidade ou conveni\u00eancia de realizarem certas tarefas, aceitarem decis\u00f5es ou acreditarem em determinados projetos. Trabalha com base em aspectos comportamentais buscando ora inspirar, ora dissuadir os subordinados, de acordo com os objetivos pretendidos.<\/p>\n

7. Poder por liga\u00e7\u00e3o.<\/strong> Baseia-se em rela\u00e7\u00f5es. O l\u00edder apropria-se de sua rede de relacionamentos para alcan\u00e7ar favores ou evitar desfavores de pessoas influentes. Em tempos de desenvolvimento das chamadas redes sociais, ampliar e usar rela\u00e7\u00f5es interpessoais constitui vantagem comparativa significativa.<\/p>\n

8. Poder por carisma.<\/strong> Baseia-se na explora\u00e7\u00e3o da admira\u00e7\u00e3o. O l\u00edder adota um estilo envolvente, en\u00e9rgico e positivo e alcan\u00e7a a obedi\u00eancia porque seus liderados simplesmente gostariam de ser como ele. As pessoas imitam-no, copiam-no, admiram-no com a finalidade de identifica\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Dentre todas as categorias apresentadas, n\u00e3o devemos idealizar uma forma de poder espec\u00edfica. N\u00e3o h\u00e1 certo ou errado. H\u00e1 o adequado. Em verdade, o mais indicado \u00e9 que um l\u00edder saiba como, onde e quando exercer seu poder de acordo com o perfil dos subordinados, das circunst\u00e2ncias e de seus objetivos. Assim, o poder carism\u00e1tico ou por recompensa podem proporcionar maior ades\u00e3o e atra\u00e7\u00e3o por suas ideias, da mesma maneira que o poder leg\u00edtimo ou por coer\u00e7\u00e3o podem acarretar resist\u00eancia por parte dos subordinados.<\/p>\n

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Sobre o autor:<\/span><\/strong><\/p>\n

Tom Coelho<\/strong> \u00e9 professor universit\u00e1rio, palestrante e escritor com artigos publicados por mais de 400 ve\u00edculos da m\u00eddia em 14 pa\u00edses. \u00c9 autor de \u201cSete Vidas \u2013 Li\u00e7\u00f5es para construir seu equil\u00edbrio pessoal e profissional\u201d, pela Editora Saraiva, e coautor de outros quatro livros.<\/p>\n

site: <\/strong>www.tomcoelho.com.br<\/strong><\/a><\/p>\n

e-mail: <\/strong>tomcoelho@tomcoelho.com.br<\/strong><\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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