![\"Floriano](\"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-content\/uploads\/2012\/03\/floriano2.jpg\" "\\"Floriano")
Em muitas culturas empresariais, cultiva-se a pr\u00e1tica incondicional da concilia\u00e7\u00e3o, dos panos quentes ou do deixa pra l\u00e1, fazendo-se vistas grossas \u00e0s rela\u00e7\u00f5es e situa\u00e7\u00f5es de choque \u2013 aberto ou camuflado -, sob a justificativa de se evitar o conflito.<\/p>\n
Trata-se de uma miopia em administra\u00e7\u00e3o. Na maioria das vezes, essa resist\u00eancia em admitir o conflito adv\u00e9m do temor de tomar as decis\u00f5es que a situa\u00e7\u00e3o requer. Trata-se de uma posi\u00e7\u00e3o c\u00f4moda, por\u00e9m perigosa, pois, enquanto n\u00e3o se admite o conflito, ele continua crescendo nos bastidores e pode chegar a um ponto de n\u00e3o mais se ter controle sobre ele.<\/p>\n
Quando este ponto \u00e9 atingido, a fase seguinte \u00e9 a da explos\u00e3o, com todos os danos resultantes, alguns dos quais irrepar\u00e1veis.<\/p>\n
A verdade \u00e9 que n\u00e3o h\u00e1 como impedir a ocorr\u00eancia de conflitos entre pessoas num contexto t\u00e3o naturalmente competitivo como o das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n
Neste contexto, todos os profissionais buscam o desenvolvimento da carreira, e n\u00e3o podemos esquecer que o topo da pir\u00e2mide hier\u00e1rquica \u00e9 muito mais estreito do que a sua base e, portanto, nem todos aqueles que se encontram aqui caber\u00e3o ali. Dessa corrida para o alto, costuma resultar um tipo frequente de conflito, por for\u00e7a de uma competi\u00e7\u00e3o nem sempre saud\u00e1vel. Portanto, parece-me de muito mais bom senso aprendermos a administrar os conflitos do que tem\u00ea-los \u2013 ou, o que \u00e9 pior, neg\u00e1-los.<\/p>\n
Permito-me aqui dar algumas recomenda\u00e7\u00f5es nesse sentido.<\/p>\n
\u00a0Internalizar na equipe a pr\u00e1tica da \u00e9tica e do respeito profissional. \u00c9 perfeitamente poss\u00edvel a competi\u00e7\u00e3o sadia, desde que sejam observados estes princ\u00edpios. Cabe ao gestor de pessoas estimular o comportamento \u00e9tico, principalmente pelo exemplo, o qual pode ser observado \u2013 dentre outras maneiras \u2013 pelos crit\u00e9rios que o mesmo utiliza nas a\u00e7\u00f5es e decis\u00f5es.<\/p>\n
Promover reuni\u00f5es peri\u00f3dicas entre os dirigentes e os gestores. Se bem conduzidas, essas reuni\u00f5es \u2013 breves e objetivas – s\u00e3o excelentes oportunidades para que sejam definidos ou refor\u00e7ados os pontos fundamentais dos princ\u00edpios \u00e9ticos que se deseja utilizar para as situa\u00e7\u00f5es quem possam gerar conflitos.<\/p>\n
Estimular o esp\u00edrito de equipe. Atualmente, n\u00e3o h\u00e1 mais espa\u00e7o para os her\u00f3is solit\u00e1rios \u2013 e o futebol tem sido um excelente exemplo disso. Da mesma maneira que um time, nenhuma empresa sobrevive mais \u00e0 custa apenas de valores individuais. Acabou a era do eu ganhei, n\u00f3s empatamos, voc\u00eas perderam. Hoje, todos ganham ou todos perdem. Por isso, \u00e9 decisivo instalar, alimentar e manter o esp\u00edrito de grupo, priorizando os m\u00e9ritos coletivos, evitando protecionismos, salvadores da p\u00e1tria e estrelas na equipe.<\/p>\n
Manter a empresa receptiva a mudan\u00e7as. As inova\u00e7\u00f5es devem ser vistas como elementos de crescimento e n\u00e3o como fatores geradores de inseguran\u00e7a. Muitos conflitos nascem do temor a mudan\u00e7as, criando resist\u00eancias de um lado e (re)press\u00f5es do outro. Toda a equipe deve ser levada a compreender que, se \u00e9 verdade que n\u00e3o se deve mudar apenas por modismo ou mania de contesta\u00e7\u00e3o, tamb\u00e9m \u00e9 verdade que n\u00e3o devemos nos opor a mudan\u00e7as apenas por apego ao passado ou pelo eventual desconforto de ter que aprender ou fazer coisas novas.<\/p>\n
Manter funcionando um sistema r\u00e1pido e transparente de comunica\u00e7\u00e3o interna. Isso, dentre outras vantagens, dificulta o surgimento de boatos: quase sempre o boato \u00e9 o piv\u00f4 de um conflito. \u00c9 preciso, pois, eliminar nas empresas a pr\u00e1tica do ouvir dizer que ou parece que. Basta que a empresa crie e mantenha um \u00e1gil, amplo e acess\u00edvel canal de comunica\u00e7\u00e3o entre os diversos n\u00edveis hier\u00e1rquicos e os colaboradores em geral. A imediata divulga\u00e7\u00e3o de decis\u00f5es importantes ou que afetem a equipe de forma direta ou indireta, \u00e9 uma das mais eficazes formas de se anular ou minimizar a exist\u00eancia de boatos, pela antecipa\u00e7\u00e3o a eles. Com esse objetivo, tenho implantado em v\u00e1rias empresas, com muito bons resultados, estrat\u00e9gias como \u201ccaf\u00e9s da manh\u00e3\u201d, \u201chappy hours\u201d, \u201cconversa com o Presidente\u201d , \u201cporta aberta\u201d e \u201cgrupos de conviv\u00eancia\u201d, nos quais gestores e colaboradores praticam o di\u00e1logo e a transpar\u00eancia, al\u00e9m da confraterniza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n
Impedir a forma\u00e7\u00e3o de feudos.Todas as atividades de uma empresa s\u00e3o um meio para se atingir um fim maior \u2013 que \u00e9 o resultado final esperado pela organiza\u00e7\u00e3o. As diversas \u00e1reas de uma empresa devem entender que as tarefas entre si s\u00e3o diferentes, mas o objetivo maior \u00e9 comum a todas. Se isso, que me parece \u00f3bvio, n\u00e3o for bem assimilado por todos, o aparecimento de conflitos ser\u00e1 uma quest\u00e3o de tempo. Cria-se a cultura do culpados versus inocentes, do tipo N\u00e3o vendemos o desejado porque voc\u00eas n\u00e3o produzem na rapidez e quantidade necess\u00e1rias versus Deixamos de produzir mais porque voc\u00eas n\u00e3o vendem na rapidez e quantidade necess\u00e1rias e a\u00ed vai tudo para o estoque!\u00a0 Uma boa pol\u00edtica \u00e9 promover encontros informativos entre funcion\u00e1rios de diferentes \u00e1reas ou programar apresenta\u00e7\u00f5es de cada \u00e1rea para as demais, focando quest\u00f5es como eis o que n\u00f3s fazemos e como fazemos e principalmente eis em que pontos voc\u00eas podem nos ajudar. Uma planejada pol\u00edtica de job rotation tamb\u00e9m promove, junto aos envolvidos, o conhecimento e a conscientiza\u00e7\u00e3o do todo.<\/p>\n
\u00a0Tomar provid\u00eancias imediatas ante o primeiro sinal de conflito. \u00c9 preciso cautela para discernir entre a discord\u00e2ncia operacional \u2013 muito v\u00e1lida \u2013 e a contesta\u00e7\u00e3o gratuita. Conv\u00e9m ficar atento aos sinais. Durante uma reuni\u00e3o ou uma troca de e-mails entre departamentos, muitas vezes uma palavra mais contundente ou uma observa\u00e7\u00e3o ir\u00f4nica com acusa\u00e7\u00f5es impl\u00edcitas \u2013 repleta das chamadas \u201cindiretas\u201d ou \u201centrelinhas\u201d \u2013 s\u00e3o como a ponta de um iceberg: o externo pode parecer insignificante, mas \u00e9 preciso mergulhar fundo para ver sua exata dimens\u00e3o. A psicologia organizacional \u2013 principalmente a An\u00e1lise Transacional – oferece v\u00e1rias t\u00e9cnicas espec\u00edficas para promover encontros e confrontos administr\u00e1veis, harmoniosos e, sobretudo, construtivos.<\/p>\n
Cada organiza\u00e7\u00e3o deve optar por aquele instrumento que mais se mostre adequado \u00e0 sua cultura, ao seu modelo de gest\u00e3o ou \u00e0s suas pol\u00edticas de Recursos Humanos. O importante \u00e9 agir t\u00e3o logo se perceba a ponta do iceberg. A empresa que ignorar os sinais ou ficar esperando pelo choque, pode ter o mesmo destino do poderoso Titanic: afundar \u2013 simb\u00f3lica ou literalmente.<\/p>\n
Sobre o autor:<\/strong><\/p>\n Floriano Serra<\/strong> \u00e9 psic\u00f3logo, consultor, palestrante e facilitador de semin\u00e1rios comportamentais. \u00c9 diretor-executivo da SOMMA4 Gest\u00e3o de Pessoas, autor de v\u00e1rios livros e in\u00fameros artigos sobre o comportamento humano. Ex-diretor de RH de empresas nacionais e multinacionais.<\/p>\n e-mail: <\/strong>florianoserra@terra.com.br<\/strong><\/a><\/p>\n <\/p>\n
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