{"id":7264,"date":"2012-06-01T00:01:13","date_gmt":"2012-06-01T03:01:13","guid":{"rendered":"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/?p=7264"},"modified":"2012-05-31T15:37:16","modified_gmt":"2012-05-31T18:37:16","slug":"marco-antonio-lampogliao-discurso-e-a-pratica-da-gestao-de-talentos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/marco-antonio-lampogliao-discurso-e-a-pratica-da-gestao-de-talentos\/","title":{"rendered":"O Discurso e a Pr\u00e1tica da Gest\u00e3o de Talentos"},"content":{"rendered":"
\"Marco
Marco Antonio Lampoglia<\/figcaption><\/figure>\n

Grandes e m\u00e9dias empresas est\u00e3o preocupadas em atrair, desenvolver e principalmente reter talentos. Recentemente assisti a uma apresenta\u00e7\u00e3o de uma tese de um doutorando em administra\u00e7\u00e3o e fiquei impressionado com o seu foco da pesquisa realizada com quarenta gestores de RH e duzentos e setenta profissionais indicados por eles considerados talentos. Um dos pontos da pesquisa que me chamou a aten\u00e7\u00e3o foi de que o tempo m\u00e9dio de reten\u00e7\u00e3o dos profissionais talentosos foi entre dois a tr\u00eas anos de perman\u00eancia na empresa em 72% do total dos profissionais selecionados e que passaram pelas entrevistas de desligamento.<\/p>\n

Durante a apresenta\u00e7\u00e3o da pesquisa foram observadas fragilidades na gest\u00e3o de talentos, come\u00e7ando pela indefini\u00e7\u00e3o do termo \u201ctalento\u201d e os fatores que comp\u00f5em o perfil. Foi observado tamb\u00e9m o excesso de expectativas direcionadas aos profissionais considerados talentosos. E os outros profissionais n\u00e3o considerados talentos? Qual o tratamento oferecido pelas empresas? Os profissionais considerados \u201ctalentos\u201d devem ser tratados de forma diferenciada? Os profissionais de RH podem responder a essas perguntas com certeza e tenho imensa curiosidade em saber o que pensam. Pela minha experi\u00eancia, acredito que sim, s\u00e3o tratados de forma diferenciada. E a reten\u00e7\u00e3o como seria o processo?<\/p>\n

As convic\u00e7\u00f5es da relev\u00e2ncia do capital humano nas organiza\u00e7\u00f5es estimulam o debate, e est\u00e1 se tornando \u201cum prato cheio\u201d para os especialistas e pesquisadores referentes \u00e0 administra\u00e7\u00e3o estrat\u00e9gica de recursos humanos. Os debates est\u00e3o apontando para uma revis\u00e3o dos processos de gest\u00e3o de todas<\/strong> as pessoas de uma organiza\u00e7\u00e3o, para que possam ser estimuladas a revelar todo o talento subjacente que, de maneira geral, \u00e9 despercebido pelos l\u00edderes e gestores.<\/p>\n

Temos um paradoxo entre o discurso e a pr\u00e1tica adotada na gest\u00e3o estrat\u00e9gica de pessoas, direcionando as empresas a repensarem os processos de identifica\u00e7\u00e3o, desenvolvimento e reten\u00e7\u00e3o de profissionais considerados talentosos.<\/p>\n

Talento: \u00e9 dif\u00edcil definir<\/strong><\/p>\n

Na vis\u00e3o de muitos autores, a palavra talento est\u00e1 vinculada \u00e0 imagem de pessoas extraordin\u00e1rias, acima da m\u00e9dia, portanto tais pessoas s\u00e3o uma minoria, uma elite, e como tal, devem ser tratadas. Na an\u00e1lise te\u00f3rica do doutorando, um conceito de um autor me chamou a aten\u00e7\u00e3o: \u201ctalento \u00e9 o conjunto de habilidades de uma pessoa, seus dons, conhecimento, experi\u00eancia, intelig\u00eancia, discernimento, atitude, car\u00e1ter e que inclui sua capacidade de aprender, refletir e aplicar\u201d.<\/p>\n

Cen\u00e1rio competitivo<\/strong><\/p>\n

\u00c9 fato que as empresas precisam dos talentos, mas \u00e9 necess\u00e1rio que o RH estrat\u00e9gico consiga culturas e sistemas nos quais os profissionais possam utilizar todo o seu potencial e pr\u00e1ticas gerenciais e de lideran\u00e7a para obter os resultados esperados. As pr\u00e1ticas de lideran\u00e7a n\u00e3o podem ser centralizadoras e muito menos autorit\u00e1rias porque \u00e9 fato que quando o turn-over<\/em> \u00e9 alto (lembrando: de dois a tr\u00eas anos de reten\u00e7\u00e3o) valores como obedi\u00eancia e sacrif\u00edcio na vida pessoal deixaram de existir e hoje os profissionais talentosos se identificam menos com a empresa, s\u00e3o mais independentes e, portanto possuem maior empregabilidade e \u201cse movem na velocidade do seu talento\u201d.<\/p>\n

Pr\u00e1tica na gest\u00e3o de talentos<\/strong><\/p>\n

O RH estrat\u00e9gico deve considerar que um processo de an\u00e1lise e avalia\u00e7\u00e3o do potencial de talentos \u00e9 fundamental e a maioria das empresas pesquisadas pelo doutorando apresentaram falhas metodol\u00f3gicas por falta de estudos cient\u00edficos ou c\u00f3pias de modelos prontos oferecidos por empresas que n\u00e3o dominam com ci\u00eancia a situa\u00e7\u00e3o de desenvolvimento de compet\u00eancias de talentos potenciais. Alguns estudiosos afirmam tamb\u00e9m que para manter talentos motivados, a empresa tem que ter credibilidade; tem que ser potencializadora de crescimento; consciente do valor do ser humano; estimuladora da educa\u00e7\u00e3o e do aprendizado cont\u00ednuo; competitiva na remunera\u00e7\u00e3o; com um clima organizacional saud\u00e1vel e orientado para a busca constante de desafios.<\/p>\n

Outra considera\u00e7\u00e3o: promover pessoas com rapidez pode destruir a responsabilidade e proporcionar pouca aprendizagem. E promover lentamente det\u00e9m o ritmo do desenvolvimento.<\/p>\n

Outra considera\u00e7\u00e3o: o estudo demonstra que as caracter\u00edsticas das tarefas estimulam os estados psicol\u00f3gicos capazes de determinar a motiva\u00e7\u00e3o e a satisfa\u00e7\u00e3o pessoal no trabalho. Se esses estados psicol\u00f3gicos forem percebidos as pessoas estar\u00e3o mais motivadas e isso gera maior reten\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Por fim, o papel da lideran\u00e7a \u00e9 significativo nos processos de atra\u00e7\u00e3o, desenvolvimento e reten\u00e7\u00e3o. Para se ter os melhores talentos, os l\u00edderes devem estar comprometidos, incluindo a responsabilidade de form\u00e1-los. Sabemos que o RH n\u00e3o realiza o processo sozinho, sendo preciso que os gestores sejam co-respons\u00e1veis.<\/p>\n

 <\/p>\n

Sobre o autor:<\/strong><\/span><\/p>\n

Marco Antonio Lampoglia<\/strong>: Psic\u00f3logo, consultor, conferencista, palestrante. Diretor da Active Educa\u00e7\u00e3o e Desenvolvimento Humano.<\/p>\n

site: www.activetreinamnto.com.br<\/a><\/strong><\/p>\n

e-mail: marcoactive@terra.com.br<\/a><\/strong><\/p>\n

\"Newsletter\"<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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