{"id":8201,"date":"2012-11-01T00:01:36","date_gmt":"2012-11-01T02:01:36","guid":{"rendered":"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/?p=8201"},"modified":"2012-10-30T22:36:20","modified_gmt":"2012-10-31T00:36:20","slug":"marco-antonio-lampogliacomo-elaborar-um-plano-de-lideranca-e-gerenciamento-por-competencias-que-leve-a-excelentes-resultados","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/marco-antonio-lampogliacomo-elaborar-um-plano-de-lideranca-e-gerenciamento-por-competencias-que-leve-a-excelentes-resultados\/","title":{"rendered":"Como Elaborar um Plano de Lideran\u00e7a e Gerenciamento por Compet\u00eancias que leve a Excelentes Resultados"},"content":{"rendered":"
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\n
\"Marco<\/dt>\n
Marco Antonio Lampoglia<\/dd>\n<\/dl>\n

Nos \u00faltimos cincos anos muitos l\u00edderes de organiza\u00e7\u00f5es inteligentes perceberam que integrar modelos de gest\u00e3o de pessoas com modelos de gest\u00e3o estrat\u00e9gica tornou-se vital para o atingimento de resultados essenciais visando \u00e0 sobreviv\u00eancia da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<\/div>\n

A Lideran\u00e7a e o Gerenciamento por Compet\u00eancias \u00e9 um m\u00e9todo avan\u00e7ado que permite ao l\u00edder deter o conhecimento e agir de forma planejada e inteligente para ter precis\u00e3o na ado\u00e7\u00e3o de estilos de lideran\u00e7a que influenciam positivamente o comportamento e a atitude de cada colaborador do seu time de trabalho. O l\u00edder planeja e age para que o colaborador seja competente em cada meta de sua responsabilidade. L\u00edder e colaborador gerenciam seus indicadores de desempenho que interferem significativamente nos resultados setoriais e corporativos.<\/p>\n

\u00c9 vital para o sucesso do crescimento da empresa que as metas corporativas sejam desdobradas, de cima para baixo, para que cada colaborador saiba claramente qual a sua contribui\u00e7\u00e3o para alcan\u00e7ar os resultados de sobreviv\u00eancia da organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Cada meta desdobrada deve ser EMARTA<\/strong>, isto \u00e9: E<\/strong>specifica, M<\/strong>ensur\u00e1vel, A<\/strong>ting\u00edvel, R<\/strong>ealista, T<\/strong>empo escalonada e A<\/strong>cordada. As metas com essa refer\u00eancia t\u00eam um potencial de atingimento de 95% se for negociada, assim a probabilidade de \u00eaxito cresce significativamente. Portanto um colaborador pode ter quatro metas de contribui\u00e7\u00e3o.<\/p>\n

Exemplo: um vendedor pode ter como meta principal aumentar as vendas em 15% at\u00e9 o final do ano na sua regi\u00e3o e para isso ele precisa tomar as seguintes medidas:<\/p>\n

1-\u00a0\u00a0\u00a0 Aumentar o volume de vendas na sua carteira em 10% at\u00e9 dezembro;<\/p>\n

2-\u00a0\u00a0\u00a0 Ter um volume de produ\u00e7\u00e3o de X <\/strong>Reais de vendas para novos clientes at\u00e9 dezembro.<\/p>\n

3-\u00a0\u00a0\u00a0 Cumprir o procedimento de p\u00f3s-vendas em 70 % dos clientes considerados essenciais em seu territ\u00f3rio de atua\u00e7\u00e3o at\u00e9 novembro;<\/p>\n

4-\u00a0\u00a0\u00a0 Cumprir rigorosamente os prazos de entrega de cada pedido em conson\u00e2ncia com o setor de log\u00edstica;<\/p>\n

Caro leitor, perceba que uma meta principal foi desdobrada em quatro outras metas para um vendedor. Se o colaborador for um comprador, um analista de cobran\u00e7a, um analista de recursos humanos, o processo de desdobramento \u00e9 o mesmo. Para se ter uma id\u00e9ia, a meta principal de um presidente de uma empresa de m\u00e9dio porte pode gerar at\u00e9 300 metas desdobradas que envolvem todos, sem exce\u00e7\u00e3o, para o atingimento da meta principal.<\/p>\n

O l\u00edder da \u00e1rea de vendas, no nosso exemplo, tem como desafio analisar em conjunto com o vendedor quais as compet\u00eancias essenciais que ele necessita ter para conseguir chegar ao resultado. Para cada meta<\/strong> \u00e9 necess\u00e1rio fazer essa an\u00e1lise e determinar o grau de compet\u00eancia atual do colaborador e assim identificar o estilo de lideran\u00e7a que o l\u00edder deve adotar para ajudar o vendedor da sua equipe a ter sucesso.<\/p>\n

O vendedor em cada uma dessas compet\u00eancias pode ser: C1, C2, C3 ou C4. O que significa essa linguagem? Compet\u00eancia significa a capacidade de a pessoa obter Conhecimento,<\/strong> praticar o conhecimento atrav\u00e9s de Habilidades<\/strong> definidas e ter Atitudes<\/strong> e comportamentos inteligentes e coerentes com a situa\u00e7\u00e3o. Portanto, definir o CHA<\/strong> de cada meta \u00e9 fundamental para analisar e definir o estilo de lideran\u00e7a a ser adotado. Ap\u00f3s definir os fatores essenciais do C, do H e do A da meta, juntos l\u00edder e colaborador, poder\u00e3o determinar o grau de compet\u00eancia que se encontra o colaborador na meta analisada. No caso do vendedor na meta de n\u00famero um, ele poder\u00e1 apresentar um grau de compet\u00eancia C1<\/strong>, isso significa que o vendedor precisaria de ajuda para dominar tecnicamente a situa\u00e7\u00e3o e precisaria de apoio s\u00f3cio-emocional para motivar-se para tal. O grau de compet\u00eancia C2 <\/strong>se for o caso, \u00e9 porque o vendedor precisaria de est\u00edmulo tanto t\u00e9cnico quanto comportamental por parte do l\u00edder. O grau de compet\u00eancia C3 <\/strong>significa que o colaborador tecnicamente \u00e9 capaz na situa\u00e7\u00e3o e bons est\u00edmulos s\u00f3cio-emocionais por parte do l\u00edder ser\u00e3o bem-vindos para amadurecer o vendedor respons\u00e1vel pela meta. O grau de compet\u00eancia C4<\/strong> o vendedor na meta analisada seria totalmente auto-gerenci\u00e1vel, isso significa excelente dom\u00ednio t\u00e9cnico e comportamental. Na primeira situa\u00e7\u00e3o se o vendedor estiver no grau C1<\/strong>, o estilo de lideran\u00e7a \u00e9 de treinamento passo a passo e orienta\u00e7\u00e3o constante. Se for C2<\/strong> o estilo de lideran\u00e7a apropriado \u00e9 de treinamento em pontos essenciais e fortalecimento comportamental. Se o grau for C3<\/strong> o l\u00edder deve compartilhar sugest\u00f5es, estimular decis\u00f5es e deve apoiar os esfor\u00e7os de intelig\u00eancia interpessoal. Agora se o grau for C4<\/strong> o l\u00edder deve delegar com confian\u00e7a para que o colaborador traga o resultado planejado.<\/p>\n

Resumindo o passo a passo da Lideran\u00e7a e Gerenciamento por Compet\u00eancia:<\/p>\n

1-\u00a0\u00a0\u00a0 Analisar cada situa\u00e7\u00e3o, isto \u00e9, cada meta com fatos e dados. Definir o CHA necess\u00e1rio para o atingimento da meta;<\/p>\n

2-\u00a0\u00a0\u00a0 Identificar a produtividade atual do colaborador nos \u00faltimos tr\u00eas a seis meses de desempenho na situa\u00e7\u00e3o;<\/p>\n

3-\u00a0\u00a0\u00a0 Identificar o grau de compet\u00eancia (C1, C2, C3, ou C4) do colaborador na meta a ser atingida;<\/p>\n

4-\u00a0\u00a0\u00a0 Identificar se o estilo atual de lideran\u00e7a est\u00e1 adequado ao grau de compet\u00eancia identificado;<\/p>\n

5-\u00a0\u00a0\u00a0 O l\u00edder deve definir sua meta de lideran\u00e7a para melhorar o potencial e alavancar a produtividade do colaborador;<\/p>\n

6-\u00a0\u00a0\u00a0 Planejar como o l\u00edder deve agir para que o estilo de lideran\u00e7a seja compat\u00edvel com o grau de compet\u00eancia \u2013 Fa\u00e7a um plano de treinamento e desenvolvimento, se for o caso, para assegurar o atingimento da meta.<\/p>\n

7-\u00a0\u00a0\u00a0 Fa\u00e7a o gerenciamento do desempenho com feedbacks cont\u00ednuos, aconselhamentos em determinados per\u00edodos para verificar o andamento dos planos de a\u00e7\u00e3o e corre\u00e7\u00e3o de rumos, se for necess\u00e1rio;<\/p>\n

8-\u00a0\u00a0\u00a0 Avalie o desempenho e reconhe\u00e7a os resultados atingidos.<\/p>\n

Preparar o futuro exige l\u00edderes competentes na forma\u00e7\u00e3o de pessoas com foco em resultados. Alinhar com precis\u00e3o metas e compet\u00eancias individuais, setoriais e organizacionais \u00e9 um fator essencial para garantir a sustenta\u00e7\u00e3o de vantagens competitivas. As previs\u00f5es de crescimento econ\u00f4mico do pa\u00eds est\u00e3o sendo confirmadas, portanto as organiza\u00e7\u00f5es e pessoas mais bem preparadas ter\u00e3o vantagens sobre as demais.<\/p>\n

 <\/p>\n

Sobre o autor:<\/strong><\/span><\/p>\n

Marco Antonio Lampoglia<\/strong>: Psic\u00f3logo, consultor, conferencista, palestrante. Diretor da Active Educa\u00e7\u00e3o e Desenvolvimento Humano.<\/p>\n

site: www.activetreinamento.com.br<\/a><\/strong><\/p>\n

e-mail: marcoactive@terra.com.br<\/a><\/strong><\/p>\n

\"Newsletter\"<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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\nA Lideran\u00e7a e o Gerenciamento por Compet\u00eancias \u00e9 um m\u00e9todo avan\u00e7ado que permite ao l\u00edder deter o conhecimento e agir de forma planejada e inteligente para ter precis\u00e3o na ado\u00e7\u00e3o de estilos de lideran\u00e7a que influenciam positivamente o comportamento e a atitude de cada colaborador do seu time de trabalho. O l\u00edder planeja e age para que o colaborador seja competente em cada meta de sua responsabilidade. L\u00edder e colaborador gerenciam seus indicadores de desempenho que interferem significativamente nos resultados setoriais e corporativos.<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1206,372],"tags":[236,1435,1035,1481,348],"table_tags":[],"class_list":["post-8201","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-marco-antonio-lampoglia","category-temas-2","tag-competencias","tag-gerenciamento","tag-gestao-de-pessoas","tag-organizacoes","tag-resultados","no-post-thumbnail","entry"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8201","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/users\/8"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=8201"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/8201\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=8201"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=8201"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=8201"},{"taxonomy":"table_tags","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/table_tags?post=8201"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}