{"id":8281,"date":"2012-11-01T00:02:15","date_gmt":"2012-11-01T02:02:15","guid":{"rendered":"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/?p=8281"},"modified":"2012-10-31T23:59:05","modified_gmt":"2012-11-01T01:59:05","slug":"elementos-essenciais-do-trabalho-em-equipe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/elementos-essenciais-do-trabalho-em-equipe\/","title":{"rendered":"Elementos Essenciais do Trabalho em Equipe"},"content":{"rendered":"<figure id=\"attachment_8288\" aria-describedby=\"caption-attachment-8288\" style=\"width: 150px\" class=\"wp-caption alignright\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-8288\" title=\"Adm. Wagner Siqueira\" src=\"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-content\/uploads\/2012\/11\/wagner.jpg\" alt=\"Adm. Wagner Siqueira\" width=\"150\" height=\"150\" \/><figcaption id=\"caption-attachment-8288\" class=\"wp-caption-text\">Adm. Wagner Siqueira<\/figcaption><\/figure>\n<p>Uma equipe de trabalho possui elementos peculiares de atitude e de a\u00e7\u00e3o. As an\u00e1lises de seu desempenho, dos comportamentos de seus membros individuais ou dos resultantes do trabalho coletivo s\u00e3o bastante expressivas para a compreens\u00e3o de sua atua\u00e7\u00e3o e de como deveria funcionar para tornar-se mais eficaz.<\/p>\n<p>H\u00e1 cinco principais elementos do trabalho em equipe. S\u00e3o eles:<\/p>\n<p>1. Poder\/Autoridade<\/p>\n<p>2. Moral\/Coes\u00e3o<\/p>\n<p>3. Normas\/Padr\u00f5es<\/p>\n<p>4. Metas\/Objetivos<\/p>\n<p>5. Mudan\u00e7a\/Desenvolvimento<\/p>\n<p>6. Poder\/Autoridade<\/p>\n<p>Qualquer equipe tem um chefe, l\u00edder ou coordenador cuja responsabilidade \u00e9 alcan\u00e7ar resultados por meio dos esfor\u00e7os de v\u00e1rias pessoas. Ele est\u00e1 investido de poder\/autoridade para dirigi-los e control\u00e1-los. Cada integrante conhece suas atribui\u00e7\u00f5es, deveres e responsabilidades, quer individual quer coletivamente. A intera\u00e7\u00e3o chefes-subordinados ou l\u00edderes-liderados, e as intera\u00e7\u00f5es destes entre si s\u00e3o substancialmente mais complexas e subliminares, em termos de comunica\u00e7\u00e3o, controle e tomada de decis\u00e3o do que as descri\u00e7\u00f5es das rotinas e os processos de trabalho pretendem especificar.<\/p>\n<p>Um dos crit\u00e9rios mais \u00fateis para compreender o que se passa na equipe \u00e9 buscar identificar que a\u00e7\u00f5es da lideran\u00e7a s\u00e3o baseadas em poder\/autoridade e qual tende a ser a rea\u00e7\u00e3o dos liderados a elas. A qualidade da intera\u00e7\u00e3o entre l\u00edderes e liderados \u00e9 crucial para a compreens\u00e3o da atua\u00e7\u00e3o do trabalho em equipe.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>O L\u00edder &#8220;eu \u2013 sozinho&#8221;, o estilo autorit\u00e1rio e disciplinador<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>Muitas vezes o l\u00edder se vale do poder\/autoridade de forma bastante assertiva. Parte da premissa de que existe um conflito inconcili\u00e1vel entre os interesses dos colaboradores e os interesses de busca dos resultados do trabalho. Por ser o trabalho antinatural para a maioria das pessoas, \u00e9 preciso definir bem as tarefas a serem realizadas e ajustar os executantes a elas. Assim, o l\u00edder:<\/p>\n<p>a) Define e descreve a tarefa a ser executada;<\/p>\n<p>b) Escolhe o colaborador certo para execut\u00e1-la. Afinal, &#8220;cada macaco no seu galho&#8221;; &#8220;\u00e9 preciso colocar o homem certo no lugar certo&#8221;.<\/p>\n<p>c) Os colaboradores nada mais s\u00e3o do que instrumentos humanos para a obten\u00e7\u00e3o dos resultados desejados. Claro, n\u00e3o devemos declarar ou deixar transparecer isso, mas s\u00e3o apenas recursos de que as organiza\u00e7\u00f5es necessitam. Nada mais: &#8220;seria bem mais f\u00e1cil sem eles&#8221;, s\u00e3o apenas &#8220;um mal necess\u00e1rio&#8221;.<\/p>\n<p>d) Os alvos da equipe devem ser definidos pelo l\u00edder e buscados pelos liderados. Haver\u00e1 sempre uma rela\u00e7\u00e3o de ganha\/perde. No caso, devem sempre prevalecer os interesses dos resultados a serem alcan\u00e7ados.<br \/>\nNesse sentido, o l\u00edder:<\/p>\n<p>a) Planeja o que deve ser feito, dirige e controla tudo direitinho para garantir que a execu\u00e7\u00e3o obede\u00e7a ao que for planejado;<\/p>\n<p>b) Compete aos liderados executar o que for planejado, que deve ser dirigido e controlado pelo l\u00edder. Ocorre a separa\u00e7\u00e3o n\u00edtida entre planejamento e execu\u00e7\u00e3o, entre os que decidem e os que executam.<\/p>\n<p>c) \u00c9 claro que o uso do estilo &#8220;eu \u2013 sozinho&#8221; muitas vezes se torna necess\u00e1rio no cotidiano das organiza\u00e7\u00f5es. Ami\u00fade obt\u00e9m resultados em curto prazo. \u00c9 o estilo t\u00edpico para muitas situa\u00e7\u00f5es de crise. Evidente, no entanto, a predomin\u00e2ncia de sua aplica\u00e7\u00e3o no ambiente cotidiano produz, o mais das vezes, repercuss\u00f5es bastante indesej\u00e1veis: a maior delas certamente no tributo que paga \u00e0s taxas sempre menores de criatividade e de empenho no trabalho de grupo.<\/p>\n<p>d) Os conflitos decorrentes do trabalho em equipe devem ser sufocados, preferencialmente suprimidos, administrados na base da submiss\u00e3o dos liderados \u00e0 vontade do l\u00edder.<\/p>\n<p>O l\u00edder estabelece claramente procedimentos e tarefas a serem seguidos pelos membros da equipe. Estabelece, ainda, algumas formas de controle para se certificar de que suas ordens est\u00e3o sendo cumpridas. Supervisiona o trabalho de perto. Afinal, \u00e9 preciso marcar &#8220;os noventa minutos do tempo de jogo, sob press\u00e3o, homem a homem, sem espa\u00e7os para manobras ou deriva\u00e7\u00f5es&#8221;.<\/p>\n<p>Designa colaboradores para cumprir tarefas predefinidas. Este \u00e9 o &#8220;segredo do bom gestor&#8221;, apregoa.<\/p>\n<p>O reconhecimento do trabalho realizado deve ser levado a cada um individualmente. Assim tamb\u00e9m as a\u00e7\u00f5es corretivas pelo mau desempenho.<\/p>\n<p>Instru\u00e7\u00f5es claras, repetidas e detalhadas: o que importa \u00e9 cumprir, n\u00e3o compreender.<\/p>\n<p>V\u00ea na discord\u00e2ncia ou diverg\u00eancia o primeiro sintoma da insubordina\u00e7\u00e3o. \u00c9 absolutamente incapaz de perceber nela alguma oportunidade de cr\u00edtica ao trabalho realizado no sentido de aprimor\u00e1-lo. Ao contr\u00e1rio, entende que o tempo de conflito deve ser m\u00ednimo porque prejudica o bom andamento do trabalho e afeta o moral da equipe, desvia os membros de equipe do foco na realiza\u00e7\u00e3o das tarefas.<\/p>\n<p>N\u00e3o analisa as causas dos problemas. Suprime ou sufoca a express\u00e3o dos seus colaboradores. \u00c9 como se algu\u00e9m tentasse curar uma crise de tosse fechando a boca de algu\u00e9m com esparadrapo: a pessoa p\u00e1ra de tossir, mas morre de asfixia.<\/p>\n<p>a) A criatividade s\u00f3 existe para o l\u00edder, n\u00e3o para seus colaboradores. Como \u00e9 alta para ele, pressup\u00f5e que deva ser tamb\u00e9m alta para os demais. E assim segue na doce ilus\u00e3o do que pensa ser o seu ambiente de trabalho.<\/p>\n<p>b) \u00c9 claro que os colaboradores aos poucos se esquivam da participa\u00e7\u00e3o e da contribui\u00e7\u00e3o. Sentem que a cultura, a ambi\u00eancia organizacional, o clima do trabalho coletivo, rejeita a colabora\u00e7\u00e3o volunt\u00e1ria.<\/p>\n<p>Quando podem, fogem do cumprimento das normas e das regras. As contribui\u00e7\u00f5es latentes jamais s\u00e3o exploradas ou consideradas.<\/p>\n<p>Desenvolve-se ao longo do tempo um clima de desconfian\u00e7a m\u00fatua. O liderado tem o sentimento de estar sendo apenas usado, de ser nada mais do que um mero instrumento da vontade pessoal do l\u00edder. Inelutavelmente, caem a criatividade e o empenho; os liderados passam a realizar o m\u00ednimo de contribui\u00e7\u00e3o que apenas os mantenha vinculados \u00e0 folha de pagamento.<\/p>\n<p>A organiza\u00e7\u00e3o informal \u00e9 constitu\u00edda por cliques, patotas, grupinhos, &#8220;igrejinhas&#8221;; os colaboradores tendem a dirigir a sua criatividade e empenho contra a organiza\u00e7\u00e3o formal: &#8220;vamos nos unir contra eles&#8221;; \u00e9 importante que sempre haja vencedores e vencidos, para que as posi\u00e7\u00f5es fiquem bem definidas; &#8220;eu sou o certo, os outros est\u00e3o errados&#8221;; &#8220;o que devemos fazer para arrebentar com esses caras&#8221;. Bem, pode n\u00e3o ser dito assim, de forma t\u00e3o expl\u00edcita, com todas as letras, mas \u00e9 o mote dominante da atitude e do comportamento dos membros da equipe.<\/p>\n<p>A criatividade e o empenho passam a se concentrar em como vencer o sistema ou ocasionar malef\u00edcios \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>As energias s\u00e3o canalizadas contra o outro, &#8220;o advers\u00e1rio&#8221;, o que n\u00e3o compartilha dos mesmos sentimentos ou opini\u00f5es, que passa ser visto como o competidor a ser batido.<\/p>\n<p>Os colaboradores esquivam-se da participa\u00e7\u00e3o e do di\u00e1logo, deixam de contribuir. Sentem que a cultura, o clima da equipe, rejeita a colabora\u00e7\u00e3o e a voz, o entendimento m\u00fatuo. Fogem do cumprimento das normas sempre que podem, at\u00e9 como uma forma de protesto e de n\u00e3o aceita\u00e7\u00e3o das regras a que est\u00e3o submetidos.<\/p>\n<ul>\n<li>\u00a0<strong>O L\u00edder &#8220;eu \u2013 com \u2013 todos&#8221;, o estilo boa pra\u00e7a ou grupista<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>Tamb\u00e9m neste caso o l\u00edder acredita que haja um conflito inconcili\u00e1vel entre os interesses de resultados das organiza\u00e7\u00f5es e as pessoas que as integram. O trabalho \u00e9 antinatural \u00e0 natureza do ser humano. Assim, vale-se do poder\/autoridade para construir um clima de boas rela\u00e7\u00f5es na equipe na pressuposi\u00e7\u00e3o de que se as pessoas se derem bem, se as rela\u00e7\u00f5es entre elas forem harmoniosas, se estiverem felizes no trabalho ser\u00e3o normalmente mais produtivas e tendentes a oferecer melhores resultados.<\/p>\n<p>A contribui\u00e7\u00e3o e o empenho das pessoas vir\u00e3o naturalmente como conseq\u00fc\u00eancias das boas maneiras com que s\u00e3o tratadas. Em suma, cr\u00eaem que &#8220;vacas felizes \u00e9 que d\u00e3o bom leite&#8221;.<\/p>\n<p>a) Tem como modelo gerencial a defini\u00e7\u00e3o de alvos gerais em que todos tendem a concordar. Por exemplo: &#8220;precisamos aumentar a produtividade&#8221;, &#8220;o nosso objetivo \u00e9 o ser humano&#8221;, &#8220;o homem \u00e9 a medida de todas as coisas&#8221;.<\/p>\n<p>Prefere evitar defini\u00e7\u00f5es precisas de resultados a alcan\u00e7ar para n\u00e3o ter que cobrar contribui\u00e7\u00f5es espec\u00edficas de seus colaboradores.<\/p>\n<p>Pensa ser democrata, mas no fundo \u00e9 mesmo um &#8220;abdicrata\u2019: pratica a abdica\u00e7\u00e3o ou o abandono do papel gerencial, transferindo sempre \u00e0 equipe a tomada de decis\u00e3o e a condu\u00e7\u00e3o dos embates.<\/p>\n<p>O seu estilo decis\u00f3rio \u00e9 &#8220;o Maria vai com outras&#8221;, no sentido de transferir sempre para a equipe a tomada de decis\u00e3o.<\/p>\n<p>O seu objetivo \u00e9 organizar o trabalho de modo a que as pessoas se sintam bem, felizes, confort\u00e1veis.<\/p>\n<p>O gerente \u00e9 &#8220;o tapinha nas costas&#8221;, &#8220;o vaselina&#8221;, &#8220;o country club&#8221;, &#8220;o s\u00f3 o amor constr\u00f3i&#8221;. Em vez de obrigar, seduz. Em vez de constranger, atrai.<\/p>\n<p>Como o gerente \u00e9 um &#8220;cara legal&#8221;, espera lealdade, fraternidade e da\u00ed a retribui\u00e7\u00e3o pela consecu\u00e7\u00e3o dos resultados de desempenho.<\/p>\n<p>A sua equipe de trabalho \u00e9 muito mais um grupo social do que um grupo funcional: d\u00e3o-se todos muito bem, mas n\u00e3o s\u00e3o necessariamente produtivos. E nem sempre se respeitam, se bem que normalmente se gostam e se relacionem bem.<\/p>\n<p>A equipe se transforma numa &#8220;grande fam\u00edlia&#8221;, numa &#8220;f\u00e1brica de sorrisos&#8221;, num belo grupo para tomar chopp nos fins de semana, mas n\u00e3o num &#8220;team&#8221; vocacionado para gols e a busca de resultados. N\u00e3o compreende que as pessoas no trabalho n\u00e3o precisam necessariamente se gostar, mas se respeitar, n\u00e3o t\u00eam que ser amigas, mas colaboradores m\u00fatuos nas tarefas e atividades que realizam em conjunto.<\/p>\n<p>Espera dedica\u00e7\u00e3o, lealdade e fraternidade de todos, e, em conseq\u00fc\u00eancia, melhores desempenhos. E esses geralmente n\u00e3o v\u00eam \u00e0 luz de crit\u00e9rios de excel\u00eancia e de otimiza\u00e7\u00e3o, sempre quantific\u00e1veis e avali\u00e1veis, qualitativamente mensur\u00e1veis.<\/p>\n<p>A satisfa\u00e7\u00e3o da equipe \u00e9 orientada para interesses e atividades fora do trabalho, como os aniversariantes do m\u00eas, as festas de fim de ano, o time de futebol, as festas juninas, os clubes que freq\u00fcentam ou que pelos quais torcem, a feijoada de fim de semana etc.<\/p>\n<p>O empenho \u00e9 social, e n\u00e3o funcional. E voltado para constru\u00e7\u00e3o e manuten\u00e7\u00e3o de boas rela\u00e7\u00f5es, n\u00e3o para a realiza\u00e7\u00e3o das tarefas.<\/p>\n<p>Enquanto o estilo &#8220;eu-sozinho&#8221; \u00e9 atomicista, disciplinador e autorit\u00e1rio, o estilo &#8220;eu- com \u2013 todos&#8221; \u00e9 grupista, assembleista, centrado na intera\u00e7\u00e3o entre todos.<\/p>\n<p>Ambos os estilos t\u00eam a mesma estrat\u00e9gia, os mesmos conceitos, a mesma vis\u00e3o sobre a natureza do homem no trabalho; no entanto, as pr\u00e1ticas de que se apropriam para obter resultados atrav\u00e9s de pessoas exteriorizam-se de formas distintas: um busca resultados pela coa\u00e7\u00e3o e o outro pela sedu\u00e7\u00e3o. No fundo s\u00e3o iguais sobre as concep\u00e7\u00f5es que fazem sobre a natureza humana no trabalho, apenas diferenciam-se por usarem t\u00e1ticas diferentes para alcan\u00e7ar seus prop\u00f3sitos.<\/p>\n<p>Aparentemente antag\u00f4nicos, s\u00e3o essencialmente iguais nos conceitos que t\u00eam de seus colaboradores, diferenciando-se na utiliza\u00e7\u00e3o de pr\u00e1ticas e de m\u00e9todos de como alcan\u00e7ar resultados de suas equipes, um pelo chicote e o outro pela cenoura ou pelo ossinho.<\/p>\n<p>Se o trabalho \u00e9 antinatural, o estilo &#8220;eu \u2013com &#8211; todos&#8221; utiliza a t\u00e1tica da cenoura ou do ossinho e n\u00e3o do porrete. \u00c9 uma forma dissimulada de descrer nas pessoas, se bem que n\u00e3o seja necessariamente conscientizada ou revelada. O risco \u00e9 ter como integrantes de sua equipe colaboradores descontra\u00eddos, at\u00e9 felizes, mas pouco produtivos. Trabalha no m\u00ednimo denominador comum de resultados de desempenho. Obt\u00e9m movimento, mas n\u00e3o a verdadeira motiva\u00e7\u00e3o, que adv\u00e9m de anelos internos, da busca end\u00f3gena da realiza\u00e7\u00e3o de motivos.<\/p>\n<p>b) Os conflitos surgidos no cotidiano do trabalho em equipe tendem a ser minimizados, amenizados, sempre na busca da harmonia, mesmo que seja superficial. Ele pensa: &#8220;eu sou o chefe e ele meu subordinado, mas \u00e9 importante que ele goste de mim e me aceite. \u00c9 fundamental que haja harmonia entre n\u00f3s. Pergunto-lhe o que ele deseja e procuro facilitar que o desejado se realize&#8221;. E assim ele me oferecer\u00e1 melhores resultados.<\/p>\n<p>\u00c9 fundamental que haja harmonia entre n\u00f3s, l\u00edder e liderados e, tamb\u00e9m, entre eles membros da equipe.<\/p>\n<p>c) \u00c9 evidente que ami\u00fade a harmonia superficial se d\u00ea \u00e0 custa de sacrif\u00edcios na qualidade e na produtividade do trabalho. Bem, acredita &#8220;\u00e0s vezes \u00e9 preciso perder um pouco a curto prazo para garantir resultados de longo prazo&#8221;. Claro, sem perceber corre o risco de estabelecer, de forma sistem\u00e1tica, uma espiral descendente de perda de busca de excel\u00eancia de desempenho na cultura de sua equipe.<\/p>\n<p>Se o conflito ocorre, sempre apela para o lado bom das coisas: &#8220;poderia ser pior&#8221;; se a situa\u00e7\u00e3o \u00e9 preta procura mostrar seu lado branco. Afinal, as coisas n\u00e3o s\u00e3o tudo ou nada, preto ou branco, mas possuem distintas tonalidades de cinza.<\/p>\n<p>Espera que o subordinado se constranja diante de tanta compreens\u00e3o e delicadeza e, em conseq\u00fc\u00eancia, contribua mais e melhor. Busca uma coexist\u00eancia pacifica mesmo que para isso possa desenvolver um clima de baixa franqueza e inautenticidade, aspira\u00e7\u00f5es criativas baixas e de pouca confronta\u00e7\u00e3o, descompromisso com a excel\u00eancia de resultados do trabalho realizado.<\/p>\n<p>Confunde participa\u00e7\u00e3o com voto e n\u00e3o voz. Sempre que pode, foge do \u00f4nus psicol\u00f3gico da decis\u00e3o. Transfere para o grupo.<\/p>\n<p>As pessoas n\u00e3o criticam para n\u00e3o serem mal interpretadas ou por receio de n\u00e3o receberem apoio imediato aos seus pontos de vista.<\/p>\n<p>Est\u00e1 sempre em busca de aceita\u00e7\u00e3o, pois teme ser rejeitado. Deixa sempre por menos a an\u00e1lise dos problemas, na busca de solu\u00e7\u00f5es de &#8220;m\u00ednimo denominador comum&#8221;, que reflitam um pouquinho de tudo e de todos, com menos atritos e fric\u00e7\u00f5es.<\/p>\n<p>Claro que os problemas nunca entram em foco porque podem polarizar. Sen\u00e3o, cria uma comiss\u00e3o para analisar as suas causas e conseq\u00fc\u00eancias. E, como sempre, adia o enfrentamento dos conflitos sens\u00edveis para uma ocasi\u00e3o mais prop\u00edcia.<\/p>\n<p>Tal clima de trabalho tende a se transformar num ambiente de muita fofoca, &#8220;cabecinha no ombro&#8221;, choradeiras, &#8220;disse e me disse&#8221;, sempre muito mais focado nas rela\u00e7\u00f5es sociais, na boa intera\u00e7\u00e3o entre pessoas do que nas rela\u00e7\u00f5es funcionais, comprometidas com a excel\u00eancia dos resultados.<\/p>\n<p>As aspira\u00e7\u00f5es dos membros da equipe tendem a ser baixas. Desenvolve-se uma ambi\u00eancia de pouca confronta\u00e7\u00e3o e de questionamento, em que os n\u00edveis de argumenta\u00e7\u00e3o e de negocia\u00e7\u00e3o entre as partes t\u00eam sempre como foco a dimens\u00e3o pessoal ou social, o desenvolvimento de rela\u00e7\u00f5es humanas e n\u00e3o a realiza\u00e7\u00e3o do trabalho. H\u00e1 sempre a preocupa\u00e7\u00e3o de n\u00e3o magoar ou constranger.<\/p>\n<p>Busca sempre o lado bom dos problemas, n\u00e3o que isso seja necessariamente mau, mas com a sua atitude centralmente desviacionista contamina a capacidade de a equipe enfrentar a crise, diagnosticar a realidade, tomar decis\u00f5es preventivas ou corretivas em rela\u00e7\u00e3o \u00e0 emerg\u00eancia de situa\u00e7\u00f5es adversas.<\/p>\n<p>Preocupa-se muito com a sua aceita\u00e7\u00e3o. Detesta ser rejeitado. E assim \u00e9 sempre af\u00e1vel, evita o conflito, \u00e9 um s\u00f3 sorriso com todos, mesmo que essa amabilidade beire a inautenticidade e ao formalismo fabricado.<\/p>\n<p>Para aos escal\u00f5es hier\u00e1rquicos superiores, costuma s\u00f3 relatar as coisas boas, positivas, minimizando, sempre que poss\u00edvel, os problemas e contrariedades. Afinal, n\u00e3o gosta de &#8220;levar m\u00e1s not\u00edcias&#8221;.<\/p>\n<p>d) A criatividade e inova\u00e7\u00e3o s\u00e3o dimens\u00f5es gerenciais que requerem inconformismo com as circunst\u00e2ncias da realidade, choques de opini\u00f5es contr\u00e1rias, diverg\u00eancias; logo, n\u00e3o \u00e9 um valor do trabalho em equipe objetivado por um gerente &#8220;eu \u2013com &#8211; todos&#8221;, a n\u00e3o ser quando dirigido aos aspectos sociais e das boas intera\u00e7\u00f5es afetivas.<\/p>\n<p>As aspira\u00e7\u00f5es de mudan\u00e7a nos processos de trabalho de forma criativa e inovadora tendem, portanto, a serem baixas ou quase inexistentes. Sempre se temem que possam ocasionar constrangimentos e m\u00e1goas nos que sejam eventualmente afetados pelas mudan\u00e7as.<\/p>\n<p>Quando recebe sugest\u00f5es de mudan\u00e7as, normalmente tende lev\u00e1-las \u00e0s chefias, sempre que poss\u00edvel isentas de avalia\u00e7\u00e3o de conte\u00fado, se bem que edulcoradas por refer\u00eancias elogiosas das atitudes e da contribui\u00e7\u00e3o de todos.<\/p>\n<p>O seu processo de trabalho se funda no presente e no que os outros pensam. N\u00e3o foca a centralidade de sua a\u00e7\u00e3o gerencial na mudan\u00e7a dos processos de trabalho, mas se orienta pela c\u00f3pia do que os outros fazem com sucesso. Muitas vezes muda de opini\u00e3o s\u00f3 para agradar aos interlocutores, mesmo que n\u00e3o esteja inteiramente convencido de suas proposi\u00e7\u00f5es.<\/p>\n<p>e) O seu empenho social \u00e9 intenso, sempre centrado na constru\u00e7\u00e3o e na manuten\u00e7\u00e3o de boas rela\u00e7\u00f5es humanas no trabalho. A produtividade vir\u00e1 naturalmente em conseq\u00fc\u00eancia dessas boas rela\u00e7\u00f5es, \u00e9 o que acredita.<\/p>\n<p>Pode parecer \u00e0 primeira vista que esses gerentes n\u00e3o sejam individualmente competentes. Ledo engano! O mais das vezes o s\u00e3o, e por isso se sacrificam assumindo pessoalmente tarefas e atividades de seus subordinados para n\u00e3o correrem o risco de mago\u00e1-los, obrigando-os a refazer o que n\u00e3o est\u00e1 bem feito. Acabam sempre como empregados de seus subordinados, &#8220;pegando o pi\u00e3o \u00e0 unha&#8221;, levando trabalho para fins de semana, realizando-os em hor\u00e1rios fora do expediente, cumprindo jornadas adicionais de trabalho para refazer o que foi mal executado por seus subordinados.<\/p>\n<p>Tanto o gerente autorit\u00e1rio do tipo &#8220;eu-sozinho&#8221; quanto o maciota do &#8220;eu \u2013com \u2013todos&#8221;, tipo o &#8220;Papai Joel&#8221;, treinador de futebol, utilizam a mesma estrat\u00e9gia de condu\u00e7\u00e3o de suas equipes de trabalho. O que variam s\u00e3o as t\u00e1ticas de que se valem para alcan\u00e7ar os resultados pretendidos. Ambos descr\u00eaem na capacidade do homem em rela\u00e7\u00e3o ao trabalho: um vale-se do chicote, das amea\u00e7as, pr\u00eamios, puni\u00e7\u00f5es e recompensas; o outro se vale da cenoura ou do ossinho, da sedu\u00e7\u00e3o pelas boas rela\u00e7\u00f5es entre todos para a consecu\u00e7\u00e3o de objetivos e de resultados.<\/p>\n<p>Voc\u00ea pode fazer um cachorrinho andar de duas maneiras, uma pela amea\u00e7a de chute no trazeiro; outra por balan\u00e7ar um ossinho na frente dele. Em ambas as situa\u00e7\u00f5es voc\u00ea obt\u00e9m movimento, mas n\u00e3o a verdadeira motiva\u00e7\u00e3o. Em ambas ele, o cachorrinho, n\u00e3o quer andar, se movimenta porque numa situa\u00e7\u00e3o teme a amea\u00e7a do chute e noutra porque quer pegar o ossinho.<\/p>\n<p>Aparentemente distintos, s\u00e3o essencialmente iguais nos conceitos que t\u00eam de seus colaboradores, diferenciando-se na utiliza\u00e7\u00e3o de pr\u00e1ticas e de m\u00e9todos de como alcan\u00e7ar resultados de suas equipes, um pelo chicote e o outro pela cenoura ou ossinho.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>O L\u00edder laissez-faire, estilo ausente, &#8220;zero \u00e0 esquerda&#8221;, &#8220;t\u00f4 nem ai&#8221;, &#8220;em cima do muro&#8221;.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>Este estilo de lideran\u00e7a tamb\u00e9m acredita numa incompatibilidade intr\u00ednseca entre as necessidades e os interesses das organiza\u00e7\u00f5es e os dos colaboradores. Como julga ser esta quest\u00e3o de solu\u00e7\u00e3o imposs\u00edvel, &#8220;n\u00e3o adianta dar muro em ponta de faca&#8221;: est\u00e1 noutra, nem de um lado nem do outro. O importante \u00e9 sobreviver no ambiente de trabalho, mesmo sem grande contribui\u00e7\u00e3o nem \u00e0 organiza\u00e7\u00e3o nem aos colaboradores. \u00c9 o l\u00edder ausente de corpo presente. Representa o empobrecimento gerencial, a n\u00e3o-lideran\u00e7a. \u00c9 a concretiza\u00e7\u00e3o contradit\u00f3ria da exist\u00eancia do termo lideran\u00e7a.<\/p>\n<p>\u00c9 o camale\u00e3o organizacional: presente sem ser visto, um mutante de convic\u00e7\u00f5es, valores e de comportamentos. \u00c9 o l\u00edder &#8220;deixa como est\u00e1 pra ver como \u00e9 que fica&#8221;.<\/p>\n<p>\u00c9 preciso muita habilidade para sobreviver no desempenho do estilo l\u00edder ausente numa organiza\u00e7\u00e3o: neutralidade, evitar participa\u00e7\u00e3o e comprometimento, &#8220;sair da reta&#8221;, &#8220;tirar o corpo fora&#8221;, &#8220;estar sempre a favor do vento&#8221;. \u00c9 o &#8220;nunca me arrependi do que n\u00e3o disse&#8221;, ou &#8220;em mat\u00e9ria de principalmente n\u00e3o h\u00e1 como n\u00e3o resta a menor d\u00favida&#8221;. &#8220;Nunca me arrependi do que n\u00e3o disse&#8221;, &#8220;boca fechada n\u00e3o entra mosca&#8221;, s\u00e3o as express\u00f5es-s\u00edntese de seu comportamento. E nada diz e nada faz, mas aparenta estar sempre atento a tudo e a todos.<\/p>\n<p>\u00c9 muito comum encontrar esse tipo de lideran\u00e7a nas fun\u00e7\u00f5es rotineiras e repetitivas, de assessoria e no servi\u00e7o p\u00fablico, que normalmente s\u00e3o mais lenientes com a omiss\u00e3o e a indiferen\u00e7a, a apatia e o desinteresse.<\/p>\n<p>\u00c9 um estilo n\u00e3o natural. Provem da aceita\u00e7\u00e3o da derrota, da submiss\u00e3o \u00e0 inevitabilidade das circunst\u00e2ncias da realidade, da inexorabilidade da subordina\u00e7\u00e3o do indiv\u00edduo \u00e0 situa\u00e7\u00e3o e ao status quo.<\/p>\n<p>Acredita que a fun\u00e7\u00e3o do l\u00edder seja apenas colocar os colaboradores nos cargos e deix\u00e1-los em paz no desempenho do que devam realizar. Cada um que fa\u00e7a o que lhe compete, como quiser e no ritmo em que desejar. E que lhe levem o m\u00ednimo de problemas para resolver. Cada um que cuide de si.<\/p>\n<p>\u00c9 um tipo de l\u00edder que mant\u00e9m, mas n\u00e3o preenche o seu cargo.<\/p>\n<p>Cumpre as normas, apenas. Nada mais do que isso. Faz, no m\u00e1ximo, o que determina a descri\u00e7\u00e3o dos manuais e dos seus processos de trabalho.<\/p>\n<p>Realiza o m\u00ednimo de esfor\u00e7o para manter-se na folha de pagamento, ficar no seu cargo \u00e0 espera de circunst\u00e2ncias melhores, da aposentadoria, de uma promo\u00e7\u00e3o ou transfer\u00eancia.<\/p>\n<p>Costuma atribuir tarefas amplas e pouco definidas a seus subordinados. N\u00e3o se preocupa com o cumprimento de metas, o estabelecimento de programa\u00e7\u00f5es ou de objetivos a serem alcan\u00e7ados. N\u00e3o faz interpreta\u00e7\u00f5es, cr\u00edticas ou elogios \u00e0s mensagens ou decis\u00f5es que recebe dos escal\u00f5es hier\u00e1rquicos superiores; apenas os transmite. Assume o papel de mero interlocutor ou de mensageiro neutro das orienta\u00e7\u00f5es superiores aos subalternos. \u00c9 apenas um pino de liga\u00e7\u00e3o ou o piv\u00f4 isento entre uns e outros. Faz no m\u00e1ximo o que o seu cargo exige, nos limites de menor esfor\u00e7o e de contribui\u00e7\u00e3o para justificar-se como gerente. Evita resolver quaisquer problemas &#8220;in loco&#8221; para n\u00e3o se expor diante dos circunstantes.<\/p>\n<p>a) Diante do conflito inevit\u00e1vel, finge que o ignora, trata-o como se n\u00e3o existisse. Procura n\u00e3o tomar conhecimento do que ocorre, como se a situa\u00e7\u00e3o adversa n\u00e3o estivesse ocorrendo. \u00c9 o cl\u00e1ssico &#8220;isso n\u00e3o \u00e9 comigo&#8221;.<\/p>\n<p>Ao participar de uma reuni\u00e3o, aparenta prestar aten\u00e7\u00e3o a todos, deixa que os participativos discutam e se beneficia ficando calando e dando a impress\u00e3o de que concorda com cada um dos interlocutores que se pronunciam.<\/p>\n<p>Se algu\u00e9m pergunta o que acha do tema em discuss\u00e3o, n\u00e3o titubeia: &#8220;precisamos de maiores dados e informa\u00e7\u00f5es para avaliar melhor o que ocorre e assim propor uma boa solu\u00e7\u00e3o&#8221;; &#8220;vamos formar uma comiss\u00e3o ou grupo de trabalho para estudar melhor o assunto&#8221;; ou repete em detalhes tudo o que os outros j\u00e1 disseram, mas nada agrega de contribui\u00e7\u00e3o. Mascara ou disfar\u00e7a sob o manto protetor da intelectualidade o seu descompromisso com a realiza\u00e7\u00e3o das tarefas e obten\u00e7\u00e3o de resultados.<\/p>\n<p>Mant\u00e9m a aliena\u00e7\u00e3o, a neutralidade e a eq\u00fcidist\u00e2ncia de todas as quest\u00f5es, evitando sempre se expor e declarar os seus reais pontos de vista.<\/p>\n<p>Aparenta sempre estar ocupado; espalha materiais, pap\u00e9is e documentos sobre a mesa; reclama permanentemente de andar cheio de coisas a fazer, mas nada faz. Posa de her\u00f3i-sofredor, aquele que est\u00e1 sempre se sacrificando a servi\u00e7o da organiza\u00e7\u00e3o e do trabalho, mesmo que \u00e0 custa do sacrif\u00edcio de seus interesses pessoais e familiares. O pior \u00e9 que o mais das vezes ele realmente assim se sente, j\u00e1 que o empobrecimento gerencial do laissez-faire o faz desistir de participar e de contribuir, mas se compensa psicologicamente com o auto-engano e a auto-ilus\u00e3o. \u00c9 o nada organizacional, que se assume para si pr\u00f3prio e para os outros como o gerente super-her\u00f3i, muitas vezes em fachada de &#8220;faz tudo&#8221;, o executivo que se apresenta como superativo.<\/p>\n<p>Numa reuni\u00e3o de 10 participantes, jamais \u00e9 o primeiro ou o \u00faltimo a chegar para n\u00e3o chamar muito a aten\u00e7\u00e3o. Procura ser o quarto, quinto ou sexto, quando \u00e9 sempre visto, mas n\u00e3o \u00e9 notado. Se for o primeiro, o segundo pode querer conversar com ele sobre o tema da reuni\u00e3o. Se for o \u00faltimo, pode dar a impress\u00e3o de desinteressado ou de ser relapso.<\/p>\n<p>Diante dos problemas sempre julga melhor deixar que o tempo os resolva. \u00c9 adepto da frase: &#8220;o tempo \u00e9 o senhor da raz\u00e3o&#8221;. E assim deixa para incumb\u00eancia do tempo a resolu\u00e7\u00e3o de quaisquer problemas, o que pensa ser mais seguro, pois o preserva de se expor diante de colegas, superiores e subordinados.<\/p>\n<p>Se algu\u00e9m questiona o seu trabalho, leva ao conhecimento da sua chefia para que esta ]lhe diga o que e como fazer; agindo assim julga que se legitima para continuar se comportando da mesma maneira.<\/p>\n<p>Est\u00e1 sempre atento para saber o que o chefe deseja que seja feito e assim atend\u00ea-lo. \u00c9 preciso sempre saber &#8220;para que lado o vento est\u00e1 soprando&#8221;. Quando pode, transfere a responsabilidade de execu\u00e7\u00e3o para outrem.<\/p>\n<p>\u00c9 o &#8220;em cima do muro&#8221;. Jamais quer bater o p\u00eanalti, mas cumprimenta muito o autor do gol.<\/p>\n<p>\u00c9 um Z\u00e9 ativo, presente sem ser visto.<\/p>\n<p>&#8220;Quanto menos vir o chefe melhor&#8221;, porque ele pode lhe perguntar sobre resultados ou definir novas tarefas.<\/p>\n<p>Tem grande habilidade em ouvir, parecer interessado, mas n\u00e3o opina. &#8220;Nunca me arrependi do que n\u00e3o disse&#8221;, &#8220;boca fechada n\u00e3o entra mosca&#8221;, &#8220;a palavra \u00e9 de prata e o sil\u00eancio \u00e9 de ouro&#8221;, costumam ser os prov\u00e9rbios de sua prefer\u00eancia.<\/p>\n<p>Quem busca o seu apoio, pensa que o tem. N\u00e3o que o declare explicitamente, o que sempre evita fazer, mas por gestos, express\u00f5es faciais, postura, tonalidade de voz e por meias-palavras que deixam nos interlocutores a impress\u00e3o de uma assertividade que efetivamente n\u00e3o existe.<\/p>\n<p>b) E evidente que a criatividade e a inova\u00e7\u00e3o do l\u00edder laissez-faire s\u00e3o centralmente orientadas para a autopreserva\u00e7\u00e3o e a sobreviv\u00eancia.<\/p>\n<p>Muitos costumam ser bastante criativos e respeitados fora do trabalho, nas atividades que mant\u00eam na comunidade e na sociedade em geral, o que lhes granjeia prest\u00edgio tamb\u00e9m na organiza\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>No trabalho prefere sempre enterrar as contribui\u00e7\u00f5es e sugest\u00f5es de mudan\u00e7as de seus colaboradores. &#8220;Pra que mudar, mudar pra que?&#8221;, costuma ser a forma como trata as possibilidades de mexer com o cotidiano. \u00c9 um adorador da in\u00e9rcia: &#8220;deixa estar pra ver como e\u00b4que fica&#8221;.<\/p>\n<p>N\u00e3o h\u00e1 curto-circuito que o fa\u00e7a sair da complac\u00eancia e da omiss\u00e3o. Se a mudan\u00e7a for inevit\u00e1vel, transfere a lideran\u00e7a do processo para outro, um colega, chefe ou subordinado um pouco mais comprometido e afoito que naturalmente o livra da responsabilidade de que tanto foge.<\/p>\n<p>A criatividade da equipe de trabalho cuja lideran\u00e7a exer\u00e7a o estilo laissez-faire tende a ser muito baixa, sem entusiasmo e comprometimento.<\/p>\n<p>Pouco a pouco a cultura da equipe tamb\u00e9m passa a adoecer com o v\u00edrus do &#8220;isso n\u00e3o \u00e9 comigo&#8221; inoculado pelo comportamento sistem\u00e1tico de desapre\u00e7o e de descaso de sua lideran\u00e7a no exerc\u00edcio da dimens\u00e3o de poder\/autoridade.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>O l\u00edder &#8220;um \u2013com \u2013 um&#8221;, o estilo dividir as diferen\u00e7as, &#8220;nem tanto ao mar nem tanto \u00e0 terra&#8221;.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>Este l\u00edder &#8220;um \u2013 com \u2013um&#8221; tamb\u00e9m acredita na exist\u00eancia de um conflito inconcili\u00e1vel entre os interesses da organiza\u00e7\u00e3o, sempre em busca de melhores resultados, e os interesses e as necessidades das pessoas que a integram, sempre em busca de realiza\u00e7\u00e3o de seus motivos pessoais.<\/p>\n<p>Possui uma vis\u00e3o est\u00e1tica do desafio gerencial na gest\u00e3o de sua equipe de trabalho: &#8220;\u00e9 preciso acomodar a permanente busca de realiza\u00e7\u00e3o dos resultados organizacionais e simultaneamente manter a cordialidade e a moral do pessoal em n\u00edvel satisfat\u00f3rio&#8221;. \u00c9 preciso alcan\u00e7ar o meio-termo, o meio da estrada entre uns e outros.<\/p>\n<p>Certamente \u00e9 o mais comum estilo gerencial encontrado na maioria das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n<p>O gerente da equipe \u00e9 o homem organizacional, sempre modulado pelo status-quo e o establishment, pelas pr\u00e1ticas passadas, pelas tradi\u00e7\u00f5es e precedentes. Toma as decis\u00f5es com base no que sempre foi feito, nas normas, nos manuais e nas rotinas de sempre. As acomoda\u00e7\u00f5es devem ser feitas com base em solu\u00e7\u00f5es vi\u00e1veis, fact\u00edveis, mesmo que n\u00e3o sejam necessariamente as melhores, mas as que se julgam poss\u00edveis.<br \/>\n&#8220;Vamos evitar os extremos&#8221;, &#8220;mais vale um p\u00e1ssaro na m\u00e3o do que dois voando&#8221;, costuma dizer aos seus interlocutores. &#8220;\u00c9 preciso perder algo para se ganhar alguma coisa, e assim avan\u00e7ar&#8221;.<\/p>\n<p>&#8220;Devagar com o andor que o santo \u00e9 de barro&#8221;, &#8220;devagar se vai ao longe&#8221;, &#8220;o mundo n\u00e3o se fez em um dia&#8221;, \u2018nem tanto ao c\u00e9u nem tanto \u00e0 terra&#8221;, s\u00e3o express\u00f5es-s\u00edntese que bem explicam a linha de conduta de quem usa o poder\/autoridade para dividir as diferen\u00e7as, acomodar interesses, buscar o meio-termo e centrar-se na concilia\u00e7\u00e3o, nas bases de argumenta\u00e7\u00e3o e de negocia\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p>Planeja, dirige e controla programas e pessoas, mas acredita ser necess\u00e1rio permitir certa participa\u00e7\u00e3o dos colaboradores. Pelo menos, sob o ponto de vista formal.<\/p>\n<p>Quando se defronta com um conflito em sua equipe, prefere sempre dividir a diferen\u00e7a, conciliar e acomodar os interesses divergentes entre os gregos e os troianos. &#8220;\u00c9 preciso ceder para uns e para outros para ganhar de ambos&#8221;.<br \/>\nComo se apega \u00e0s normas, tradi\u00e7\u00f5es e h\u00e1bitos da organiza\u00e7\u00e3o, em casos de impasse n\u00e3o titubeia: decide pela maioria.<\/p>\n<p>Essa prefer\u00eancia fervorosa pela contemporiza\u00e7\u00e3o o dirige para a posi\u00e7\u00e3o intermedi\u00e1ria, sob a ilus\u00e3o de estar ganhando, quando, o mais das vezes, pode representar uma rela\u00e7\u00e3o perde\/perde, em que cada parte divergente cede um pouquinho, e a equipe nem sempre ganha. E assim todos perdem na ilus\u00e3o de que ganham.<\/p>\n<p>a) Um clima constru\u00eddo com base na tradi\u00e7\u00e3o, no que sempre foi feito, redunda num processo de inova\u00e7\u00e3o e criatividade da equipe centrado na c\u00f3pia e na adapta\u00e7\u00e3o, naquilo que j\u00e1 funciona e que apenas precisa melhorar um pouquinho. Procura manter o equil\u00edbrio entre o status-quo do cotidiano e a necessidade de mudan\u00e7a diante das evid\u00eancias das circunst\u00e2ncias.<\/p>\n<p>b) O empenho e a dedica\u00e7\u00e3o da equipe ao trabalho s\u00e3o absolutamente moderados. Espera-se de cada um a dedica\u00e7\u00e3o de um dia inteiro de trabalho, nada mais do que isso como previsto na jornada di\u00e1ria. Centrado na aceitabilidade de resultados de desempenho, acredita que &#8220;antiguidade \u00e9 posto&#8221;, que a experi\u00eancia \u00e9 sempre importante para garantir respostas um pouco acima da m\u00e9dia. \u00c9 basicamente um incrementalista na busca de resultados, &#8220;fazer um pouquinho melhor o que j\u00e1 \u00e9 bem feito&#8221;. \u00c9 um incrementalista.<\/p>\n<p>Nos processos de avalia\u00e7\u00e3o de resultados de desempenho sempre busca enfocar os aspectos positivos e negativos, para logo em seguida voltar \u00e0 analise dos positivos, e assim conciliar uns e outros.<\/p>\n<ul>\n<li><strong>O l\u00edder &#8220;todos \u2013com \u2013todos&#8221;, estilo din\u00e2mico, com vari\u00e1veis solu\u00e7\u00f5es diferenciadas dentro de um mesmo processo.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p>Este l\u00edder &#8220;todos \u2013com \u2013 todos&#8221; tamb\u00e9m acredita que as discrep\u00e2ncias entre os interesses dos colaboradores e as necessidades de resultados das organiza\u00e7\u00f5es s\u00e3o inevit\u00e1veis e inerentes \u00e0 din\u00e2mica do cotidiano das rela\u00e7\u00f5es de trabalho. No entanto, para ele, existem possibilidades de solu\u00e7\u00f5es convergentes, encontradas atrav\u00e9s de um melhor estilo de lideran\u00e7a, que tornem essas discrep\u00e2ncias solucion\u00e1veis ou administr\u00e1veis mediante confronta\u00e7\u00e3o. Em especial, busca e compreens\u00e3o de suas causas e conseq\u00fc\u00eancias e estabelece uma cultura de permanente cr\u00edtica e avalia\u00e7\u00e3o das circunst\u00e2ncias que as engendram.<\/p>\n<p>Aposta na autodire\u00e7\u00e3o e no autocontrole, ou seja, acredita que as pessoas podem se autodirigir e se autocontrolar no trabalho, se adequadamente motivadas. O desafio \u00e9, ent\u00e3o, como motivar adequadamente os colaboradores? Entende que a busca permanente de satisfa\u00e7\u00e3o das necessidades humanas preside os comportamentos de quaisquer colaboradores, quer como indiv\u00edduos isoladamente quer como membros de equipes de trabalho, atuando num coletivo.<\/p>\n<p>Como encontrar a verdadeira participa\u00e7\u00e3o genu\u00edna de todos, em que cada colaborador queira emprestar o m\u00e1ximo de contribui\u00e7\u00e3o aos resultados da equipe, sem que tenha que sufocar a realiza\u00e7\u00e3o de suas pr\u00f3prias necessidades humanas individuais? Como estabelecer processos de gest\u00e3o em que a realiza\u00e7\u00e3o dos interesses das organiza\u00e7\u00f5es se fa\u00e7am com e atrav\u00e9s a realiza\u00e7\u00e3o dos interesses e necessidades das pessoas que as comp\u00f5em? Como fazer para que esses interesses e necessidades possam se realizar uns atrav\u00e9s dos outros, se bem que sejam absolutamente distintos, mas perfeitamente compatibiliz\u00e1veis dependendo das teorias e pr\u00e1ticas que sustentem a gest\u00e3o de processos do trabalho em equipe.O desafio se constitui em realizar uns por meio dos outros.<\/p>\n<p>Parte do pressuposto de que existe um melhor processo de lideran\u00e7a de uma equipe, em contextos de trabalho constitu\u00eddos simultaneamente pelo pr\u00f3prio l\u00edder, pelos liderados e pela situa\u00e7\u00e3o, em que a ado\u00e7\u00e3o de solu\u00e7\u00f5es e pr\u00e1ticas das quest\u00f5es emergentes vai variar em fun\u00e7\u00e3o das circunst\u00e2ncias de cada caso. Mas a busca dessas solu\u00e7\u00f5es sempre se far\u00e1 por meio de um melhor processo ou estilo de lideran\u00e7a.<\/p>\n<p>O que contam s\u00e3o os fatos, e n\u00e3o as personalidades, emo\u00e7\u00f5es, dogmas ou estere\u00f3tipos, que florescem em decorr\u00eancia das confronta\u00e7\u00f5es de suas bases de racionalidade. S\u00f3 emite julgamentos em fun\u00e7\u00e3o de dados e informa\u00e7\u00f5es efetivamente chec\u00e1veis.<\/p>\n<p>a) Administra os conflitos na base da confronta\u00e7\u00e3o, tratados \u00e0 mesa de negocia\u00e7\u00e3o. Estimula uma intensa confronta\u00e7\u00e3o de id\u00e9ias no seio de sua equipe de trabalho. Localiza suas causas e conseq\u00fc\u00eancias; examina-as com o foco de busca de solu\u00e7\u00f5es de m\u00e1ximo denominador comum, que compatibilize a maior satisfa\u00e7\u00e3o de todas as partes envolvidas e que derive da implementa\u00e7\u00e3o de solu\u00e7\u00f5es preferencialmente obtidas por consenso e de negocia\u00e7\u00e3o, de concilia\u00e7\u00e3o, de comprometimento e de envolvimento de todos.<\/p>\n<p>N\u00e3o imp\u00f5e decis\u00f5es de maioria. \u00c9 preciso que todos compreendam as raz\u00f5es de uns e de outros, garantindo assim ampla possibilidade \u00e0 minoria de expor seus pontos de vista de forma livre e espontaneamente, mesmo que n\u00e3o os consiga fazer prevalecer. N\u00e3o permite tamb\u00e9m que a maioria imponha seus posicionamentos; \u00e9 preciso que tente convencer a minoria de suas raz\u00f5es e justificativas. Uma vez tomada a decis\u00e3o, esta passa a ser de todos, sem vencidos ou vencedores, j\u00e1 que emergida e efetivada pela participa\u00e7\u00e3o e pela contribui\u00e7\u00e3o de todos. Acredita que quando se tem voz e se manifesta opini\u00e3o se tem compromisso, se promove a aceitabilidade por legitima\u00e7\u00e3o das solu\u00e7\u00f5es obtidas em decis\u00e3o de equipe.<\/p>\n<p>Tenta sempre integrar as metas e objetivos individuais e organizacionais por interm\u00e9dio da participa\u00e7\u00e3o genu\u00edna, da contribui\u00e7\u00e3o efetiva e da ampla colabora\u00e7\u00e3o de todos que possam efetivamente ter algo a agregar. N\u00e3o \u00e9 a participa\u00e7\u00e3o pela participa\u00e7\u00e3o, pseudo democr\u00e1tica de forma assemble\u00edsta de todos, mas apenas daqueles que t\u00eam objetivamente o que contribuir.<\/p>\n<p>A confronta\u00e7\u00e3o se faz para vencer os desafios de trabalho e os problemas e obst\u00e1culos surgidos, n\u00e3o para vencer pessoas e seus pontos de vista e de entendimento das quest\u00f5es. Busca assim a resolu\u00e7\u00e3o das dificuldades a partir da apreens\u00e3o dos fatos e circunst\u00e2ncias, no respeito e aten\u00e7\u00e3o \u00e0 diversidade das opini\u00f5es, sempre objetivamente avaliadas e consideradas.<\/p>\n<p>Claro, entende e respeita, procura examinar e avaliar as emo\u00e7\u00f5es e d\u00favidas, atores participantes e protagonistas de grande parte dos conflitos que emergem nos cotidianos das organiza\u00e7\u00f5es.<\/p>\n<p>b) O desempenho deste estilo &#8220;todos \u2013com \u2013 todos&#8221; na lideran\u00e7a da equipe de trabalho possibilita um clima de criatividade voltada \u00e0 inova\u00e7\u00e3o, com baixa resist\u00eancia \u00e0 mudan\u00e7a. N\u00e3o \u00e9 a mudan\u00e7a pela mudan\u00e7a, mas a equipe n\u00e3o se contenta em ser apenas bem administrada e alcan\u00e7ar bons resultados. Sabe que tudo que funciona \u00e9 obsoleto, que sempre poder\u00e1 ser feito de forma melhor. Entende que toda situa\u00e7\u00e3o de lideran\u00e7a \u00e9 transit\u00f3ria e perec\u00edvel, &#8220;que a nata do leite que est\u00e1 em cima \u00e9 a que primeira azeda&#8221;. O sucesso da equipe n\u00e3o depende do que foi feito ontem, mas do que est\u00e1 sendo feito agora.<\/p>\n<p>O clima de intera\u00e7\u00e3o criativa decorre da liberdade de tentar inovar. Tem consci\u00eancia de que s\u00e3o necess\u00e1rias in\u00fameras id\u00e9ias para que apenas uma se transforme em bons resultados, em produtos ou atividades rent\u00e1veis. As novas id\u00e9ias s\u00e3o realmente aplicadas, e s\u00f3 abandonadas quando se mostrem efetivamente invi\u00e1veis.<\/p>\n<p>c) O empenho dos colaboradores \u00e9 focado na busca da auto-realiza\u00e7\u00e3o no trabalho e na excel\u00eancia dos resultados a serem alcan\u00e7ados.<\/p>\n<p>\u00c9 evidente que a implementa\u00e7\u00e3o deste estilo de lideran\u00e7a n\u00e3o \u00e9 f\u00e1cil, exige muita serenidade e capacidade de exposi\u00e7\u00e3o do l\u00edder, de criticar e ser criticado construtivamente, de dar e receber feedback, de absorver avalia\u00e7\u00f5es injustas ou precipitadas, fazer delas motes para desenvolvimento de sua equipe, de fazer da experi\u00eancia de trabalho de cada um e de todos a base do processo de educa\u00e7\u00e3o do pr\u00f3prio l\u00edder e dos colaboradores como pessoas e profissionais, quer como indiv\u00edduos isolados quer como membros de equipes e de interrequipes que atuam coletivamente.<\/p>\n<p>\u00c9 preciso fazer o conflito, a diverg\u00eancia e a disson\u00e2ncia aflorarem para obter melhores resultados, higienizar o ambiente de trabalho, fecundar o compromisso por resultados, promover a mudan\u00e7a.<\/p>\n<p>O l\u00edder trata cada situa\u00e7\u00e3o diferente diferenciadamente, sabe que nada mais desigual do que tratar os desiguais igualmente, que \u00e9 sempre preciso buscar solu\u00e7\u00f5es pr\u00f3prias para distintos problemas, que a qualidade dos resultados que obtiver s\u00e3o conseq\u00fc\u00eancias do processo de lideran\u00e7a de que se vale para adotar solu\u00e7\u00f5es que julga adequadas ou mais pertinentes a cada circunst\u00e2ncia.<\/p>\n<p>Utiliza todos os usos da hierarquia na rela\u00e7\u00e3o poder\/autoridade com os seus colaboradores. N\u00e3o tem prefer\u00eancia por quaisquer uns deles.<\/p>\n<p>Sempre se pergunta na sele\u00e7\u00e3o do uso da hierarquia a adotar:<\/p>\n<p>H\u00e1 tempo?<\/p>\n<p>De quem \u00e9 o problema?<\/p>\n<p>Quem pode contribuir?<\/p>\n<p>N\u00e3o acredita que algu\u00e9m possa preferir ser gerenciado pelo estilo &#8220;eu &#8211; sozinho&#8221;, a n\u00e3o ser em situa\u00e7\u00f5es exceptual\u00edssimas. E mesmo assim ainda se pergunta: em que circunst\u00e2ncias? Em situa\u00e7\u00f5es de crise? Que tipo de crise? Bem, afirma, &#8220;felizmente as organiza\u00e7\u00f5es n\u00e3o vivem cotidianamente em crises dram\u00e1ticas, nem sempre o pr\u00e9dio pega fogo, o avi\u00e3o sofre pane, o navio est\u00e1 prestes a afundar, o hacker invade mortalmente os sistemas operacionais&#8221;.<\/p>\n<p>Sabe que cada situa\u00e7\u00e3o tende a ser interpretada diferentemente por diferentes pessoas. Assim, evita a fal\u00e1cia da leitura de que determinada situa\u00e7\u00e3o pede o uso &#8220;eu \u2013 sozinho&#8221; da hierarquia quando o mais das vezes \u00e9 o pr\u00f3prio gerente que est\u00e1 projetando as suas necessidades em cima das necessidades da equipe e das circunst\u00e2ncias envolvidas.<\/p>\n<p>Preocupa-se em manter uma produtividade crescente no desempenho de sua equipe, mesmo que saiba que resultados de produ\u00e7\u00e3o m\u00e1xima possam ser obtidos mais facilmente em curto prazo com a ado\u00e7\u00e3o de estilos mais impositivos de lideran\u00e7a.<\/p>\n<p>Como pode se constatar, n\u00e3o s\u00e3o simples as distintas facetas do poder\/autoridade como um elemento essencial do trabalho em equipe.<\/p>\n<p>Na segunda parte deste artigo, veremos os quatro demais elementos essenciais do trabalho em equipe: moral\/coes\u00e3o, normas\/padr\u00f5es, metas\/objetivos e mudan\u00e7a\/desenvolvimento.<\/p>\n<p><strong>Sobre o autor:<\/strong><\/p>\n<p><strong>Adm. Wagner Siqueira: <\/strong>Atual Presidente do Conselho Regional de Administra\u00e7\u00e3o do Rio de Janeiro e Membro da Academia Brasileira de Ci\u00eancias da Administra\u00e7\u00e3o. Foi Secret\u00e1rio de Administra\u00e7\u00e3o, Presidente do Riocentro e Secret\u00e1rio de Assist\u00eancia Social da Prefeitura do Rio. Consultor de organiza\u00e7\u00f5es e autor de livros e diversos artigos sobre as ci\u00eancias da Administra\u00e7\u00e3o.<\/p>\n<p><strong>site: <a href=\"http:\/\/www.wagnersiqueira.com.br\/\">www.wagnersiqueira.com.br<\/a><\/strong><\/p>\n<p><strong>e-mail: <a href=\"mailto:wagners@attglobal.net\">wagners@attglobal.net<\/a><\/strong><\/p>\n<p style=\"text-align: center;\"><a href=\"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/curso\" target=\"_blank\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" class=\"size-full wp-image-6457 aligncenter\" title=\"Newsletter\" src=\"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-content\/uploads\/2012\/02\/2011.gif\" alt=\"Newsletter\" width=\"468\" height=\"60\" srcset=\"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-content\/uploads\/2012\/02\/2011.gif 468w, https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-content\/uploads\/2012\/02\/2011-300x38.gif 300w\" sizes=\"auto, (max-width: 468px) 100vw, 468px\" \/><\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Uma equipe de trabalho possui elementos peculiares de atitude e de a\u00e7\u00e3o. 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