{"id":953,"date":"2010-08-01T16:41:43","date_gmt":"2010-08-01T19:41:43","guid":{"rendered":"http:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/?p=953"},"modified":"2011-10-06T12:57:30","modified_gmt":"2011-10-06T15:57:30","slug":"a-independencia-do-lider-e-a-obtencao-de-resultados","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/a-independencia-do-lider-e-a-obtencao-de-resultados\/","title":{"rendered":"A independ\u00eancia do L\u00edder e a obten\u00e7\u00e3o de resultados"},"content":{"rendered":"
\"Celso<\/a>
Celso Gagliardo<\/figcaption><\/figure>\n

Desempenho ideal, alta performance das equipes e temas correlatos \u00e9 assunto recorrente. Disso depende quase sempre os bons resultados das organiza\u00e7\u00f5es, \u00e0s voltas com a competitividade.<\/p>\n

Nossa estrutura de trabalho ainda \u00e9 permeada, na maioria das organiza\u00e7\u00f5es, pela depend\u00eancia da lideran\u00e7a no que se refere ao aceno do caminho a seguir, do comando e ritmo. Essa figura especial, ora chamada de \u201cchefe\u201d, ou… encarregado, supervisor, gerente, diretor, l\u00edder ou qualquer outra denomina\u00e7\u00e3o similar, \u00e9 quem d\u00e1 o tom forte no ambiente laboral.<\/p>\n

Cada um ao seu jeito, ora falando muito, ora exemplificando, seja did\u00e1tico, inform\u00e1tico ou perform\u00e1tico, o L\u00edder \u00e9 o grande influenciador de resultados que estimula, incentiva, treina, previne problemas e gargalos desejavelmente antes que eles travem o processo produtivo. O bom l\u00edder acima de tudo planeja, faz fluir.<\/p>\n

A quest\u00e3o \u00e9 como formar e desenvolver l\u00edderes preparados para conseguir a performance desejada. N\u00e3o basta um \u00fanico resultado espetacular ou espetaculoso se a equipe n\u00e3o se sustentar\u00e1, ou seja, se aquele indicador foi conseguido \u00e0 custa de um esfor\u00e7o sobrenatural, de hero\u00edsmos isolados que n\u00e3o ir\u00e3o fazer parte da regularidade.<\/p>\n

V\u00e1rios fatores podem contribuir para isto, principalmente as condi\u00e7\u00f5es que as organiza\u00e7\u00f5es propiciam para a melhor ou pior gest\u00e3o de sua lideran\u00e7a, como se pelo menos as necessidades b\u00e1sicas ou higi\u00eanicas est\u00e3o sendo satisfeitas.<\/p>\n

E, tamb\u00e9m, o pr\u00f3prio perfil da lideran\u00e7a, dado que por vezes s\u00e3o promovidos bons t\u00e9cnicos que n\u00e3o conseguem se transmudar num passe de m\u00e1gica em l\u00edderes com habilidade de comunica\u00e7\u00e3o, did\u00e1tica para transmitir conhecimentos e encantar com \u00a0\u201ctoques\u201d que energizam o time. A\u00ed surge o \u201cchefe\u201d repudiado veladamente pela equipe, e que se imp\u00f5e apenas pela for\u00e7a do cargo.<\/p>\n

Um dos fatores que temos visto fazer deteriorar boas rela\u00e7\u00f5es de trabalho na linha superior-subordinado \u00e9 a contamina\u00e7\u00e3o entre a rela\u00e7\u00e3o pessoal \u2013 amizade, afetuosidade – com a rela\u00e7\u00e3o profissional.<\/p>\n

O l\u00edder profissional convive naturalmente com os seus subordinados, \u00e9 um \u201cempregado\u201d igual aos outros, ostentando uma mesa, sala ou uniforme diferente, e tem a delega\u00e7\u00e3o para pensar e distribuir o trabalho, aproveitar melhor os recursos dispon\u00edveis para obter resultados acima de tudo.<\/p>\n

Suas fun\u00e7\u00f5es exigem proximidade e conv\u00edvio intenso com as pessoas de sua equipe. E essa proximidade que \u00e9 boa para que o comandante interaja de forma positiva com subordinados \u00e0s vezes se converte em convescote pouco produtivo.<\/p>\n

H\u00e1 l\u00edderes que aos poucos v\u00e3o se inebriando pela rela\u00e7\u00e3o pr\u00f3xima, e n\u00e3o conseguem se impor de forma produtiva, sem conseguir toda a potencialidade do time. Misturam raz\u00e3o e emo\u00e7\u00e3o, ou seja, prevalece o chefe-protetor, comprometido pela rela\u00e7\u00e3o paternalista. Inclusive defendendo posi\u00e7\u00f5es que denotam injusti\u00e7a, dado que nivelando bom e mau desempenho dentro de um mesmo cen\u00e1rio e recompensas.<\/p>\n

\u00c9 preciso particular aten\u00e7\u00e3o das lideran\u00e7as para n\u00e3o tornar o conv\u00edvio intenso e di\u00e1rio num compadrio improdutivo. O l\u00edder precisa saber manter a dist\u00e2ncia certa do subordinado para situar-se numa linha de independ\u00eancia em rela\u00e7\u00e3o \u00e0s suas decis\u00f5es.<\/p>\n

E, ressalte-se, n\u00e3o estamos apregoando uma rela\u00e7\u00e3o dura calcada na simples e indesej\u00e1vel obten\u00e7\u00e3o de resultados a qualquer custo.<\/p>\n

Para minimizar a ocorr\u00eancia de situa\u00e7\u00f5es como essas \u00e9 recomend\u00e1vel o trabalho com metas e objetivos claros e ating\u00edveis, definidos previamente para cada posto de trabalho, e negociados com os subordinados. Objetivos que precisam ser revistos a cada per\u00edodo de tempo e monitorados em forma de avalia\u00e7\u00e3o de desempenho.<\/p>\n

Assim haver\u00e1 um tratamento igualit\u00e1rio, e cada um saber\u00e1 o que dele se espera. Parece simples, mas poucos l\u00edderes conseguem passar \u00e0 equipe e monitorar de forma convincente os par\u00e2metros de volume, qualidade e aspectos comportamentais esperados. Na \u00e1rea administrativo-financeira, ent\u00e3o, isso \u00e9 ainda mais raro, dado que mais dif\u00edcil \u2013 mas n\u00e3o imposs\u00edvel \u2013 a mensura\u00e7\u00e3o de objetivos.<\/p>\n

Essa dificuldade tamb\u00e9m tem um componente cultural. Em nosso Pa\u00eds, diferentemente de outros tidos como mais desenvolvidos, ainda n\u00e3o temos o pragmatismo da competitividade, onde todos s\u00e3o estimulados desde a forma\u00e7\u00e3o escolar b\u00e1sica, focando-se muito a obten\u00e7\u00e3o de resultados.<\/p>\n

Isso tem a ver com o desenvolvimento de cada Na\u00e7\u00e3o. O Brasil vive momento muito bom h\u00e1 alguns anos no cen\u00e1rio econ\u00f4mico mundial,\u00a0 por\u00e9m ainda tem muito a melhorar em produtividade, na capacidade de conseguir fazer mais com menos e mais r\u00e1pido, enfim estamos sendo eficientes mas para atingirmos o desenvolvimento isso n\u00e3o basta, precisamos ser eficazes, com rela\u00e7\u00f5es profissionais, indicadores, m\u00e9tricas e a celebra\u00e7\u00e3o de resultados.<\/p>\n

Assim, se o leitor ocupa cargo de comando convidamos-lhe \u00e0 reflex\u00e3o final: est\u00e1 conseguindo ser o representante esperado pela dire\u00e7\u00e3o da companhia? \u00c9 provedor, est\u00e1 pr\u00f3ximo da equipe e consegue manter a independ\u00eancia necess\u00e1ria? Utiliza mecanismos objetivos para avaliar a performance de cada um, e d\u00e1 feedbacks?<\/p>\n

Se as respostas forem positivas certamente est\u00e1 gerenciando bem, alcan\u00e7ando e perenizando resultados.<\/p>\n

\u00a0<\/strong><\/p>\n

Sobre o autor:<\/span><\/strong><\/p>\n

Celso Gagliardo<\/strong> \u00e9 profissional de Recursos Humanos e Comunica\u00e7\u00f5es, graduado em Direito e especializado em Recursos Humanos, habilitado consultor de Pequenas e M\u00e9dias Empresas. Prestou servi\u00e7os como t\u00e9cnico, executivo e consultor em v\u00e1rias empresas nacionais. Foi redator de jornal, \u00e9 palestrante e treinador. Fundador e membro de Grupos de Recursos Humanos (atual CEPRHA), e diretor da PH \u2013 Patrim\u00f4nio Humano, Consultoria e Servi\u00e7os. Atualmente \u00e9 gestor corporativo de RH do Grupo Estrutural.<\/strong><\/p>\n

e-mail: gagliardo@vivax.com.br<\/a><\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Desempenho ideal, alta performance das equipes e temas correlatos \u00e9 assunto recorrente. Disso depende quase sempre os bons resultados das organiza\u00e7\u00f5es, \u00e0s voltas com a competitividade.<\/p>\n","protected":false},"author":8,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[848,4],"tags":[290,348],"table_tags":[],"class_list":["post-953","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-celso-gagliardo","category-lideranca","tag-desempenho","tag-resultados","no-post-thumbnail","entry"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/953","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/users\/8"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=953"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/953\/revisions"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=953"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=953"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=953"},{"taxonomy":"table_tags","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.rhevistarh.com.br\/portal\/wp-json\/wp\/v2\/table_tags?post=953"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}